Lucy Stapleton beschreibt den Moment, der sie dazu inspirierte, ihren Arbeitsplatz zu verändern. Die Mutter von vier Kindern, die vor kurzem war zum Head of Deals ernannt beim Dienstleistungsunternehmen PwC, machte den Schullauf, als eine ihrer drei Töchter, die damals acht Jahre alt war, sie fragte, warum sie arbeite. “Ich war schockiert. Ich sagte: ‚Damit Ihre Kinder Ihnen nicht dieselbe Frage stellen.’“
Stapleton und ihre Vorgänger waren fest entschlossen, eine integrativere Arbeitskultur und ein vielfältigeres Team in der Deals-Praxis zu schaffen, und begannen mit der Umsetzung einer Reihe von Initiativen, um oft ausgegrenzte Gruppen beim Aufstieg auf der Karriereleiter zu unterstützen.
Zunächst gründeten sie Gruppen für Rückkehrer aus der Karenz und brachten sie mit Eltern zusammen, die ihnen ein Jahr voraus waren. Dies gab den Menschen die Möglichkeit, sich gegenseitig zu unterstützen und Herausforderungen zu meistern. Die Abteilung prüft jetzt auch Jobshares.
„Als Mutter von drei Mädchen bin ich fest entschlossen, etwas zu bewegen, damit sie in eine integrativere Belegschaft eintreten“, sagt Stapleton, die seit mehr als 25 Jahren bei PwC arbeitet und als erste Frau ein Baby bekommen hat einen Partner – die Kanzlei hatte noch nie eine Mutterschaftspolice für Partner benötigt.
Sie sagt, die Arbeitswelt habe sich in den letzten zehn Jahren stark verändert. „Davor lebte ich sehr stark in einem männlichen Umfeld und musste mich anpassen. Jetzt fühle ich, dass ich ich selbst sein kann, und ich bin so viel glücklicher. Ich glaube nicht, dass du die Belastung bemerkst, wenn du nicht du selbst bist.“
Während sie ihre Karriere immer noch genoss und Fortschritte machte, taten andere dies nicht. „Wir haben im Laufe der Jahre einige fantastische und fähige Leute verloren. Sowohl wirtschaftlich als auch moralisch müssen wir jedem das Gefühl geben, erfolgreich sein zu können.“
Eine weitere Initiative, die von der Deals-Praxis umgesetzt wurde, betraf das Sponsoring, wobei ein formelles Programm eingeführt wurde, um unterschiedliche Perspektiven zu fördern. Stapleton sagt: „Ich hatte in meiner Karriere viel Sponsoring und es hat einen enormen Unterschied gemacht. Es unterscheidet sich von Mentoring, weil es öffentlicher ist – als Sponsor setzen Sie sich für diese Person ein, finden Rollen für sie und treten als Stimme für sie auf, wenn sie nicht im Raum sind.“ Leitende Mitarbeiter werden geschult, um Einzelpersonen aus unterrepräsentierten Gruppen zu sponsern, um sicherzustellen, dass ein breiteres Spektrum von Menschen in den Rängen aufsteigt.
Auch auf der Karriereleiter setzt die Abteilung auf Diversität und startet ein Programm für weibliche Führungskräfte und Vorstände, um sie auf dem Weg zum nächsten Karriereschritt zu unterstützen. Das Deals Advance-Programm umfasst Beratung zu Themen wie Personal Brand und Navigieren in der Politik. „Von Leuten, die es gemacht haben, ist es unser am besten bewertetes Programm“, sagt Stapleton. „Das liegt an den Netzwerken, die sie aufbauen, und weil es darum geht, sie zu unterstützen und den Wert ihrer Fähigkeiten zu erkennen.“
Schließlich arbeitet die Praxis an einem „offenen“ Training in Bezug auf ethnische Zugehörigkeit, um die Teilnehmer zu ermutigen, zu lernen, sich in jemand anderen hineinzuversetzen. „Es geht darum, die unterschiedlichen Lebenserfahrungen der Menschen zu verstehen, Empathie und Neugier einzubringen“, sagt Stapleton. „Neugier ist der Schlüssel – wenn wir interessiert sind, lernen wir und akzeptieren mehr.“
Stapletons Ansatz wurde von dem Buch How Women Rise von Marshall Goldsmith und Sally Helgesen inspiriert, das erklärt, wie erlernte Verhaltensweisen bei Frauen sie oft zurückhalten können. Sie nennt Beispiele: „Dinge wie die Erwartung, dass andere Ihre Leistungen bemerken. Du musst nicht an jede Tür klopfen, aber Schweigen ist auch nicht die Lösung. Der andere ist physisch minimal und nimmt niemals Platz ein.“
Im Hinblick darauf, bei der Arbeit ganz Sie selbst zu sein, wurde Stapleton ein guter Ratschlag gegeben, ihre „nicht verhandelbaren Dinge“ herauszuarbeiten und diese zu priorisieren. Tragen Sie zum Beispiel jede Woche die Dinge in das Tagebuch ein, die Ihnen am wichtigsten sind (Sport, Schulveranstaltungen, Freunde usw.) und fügen Sie dann alles andere hinzu.
Laut Stapleton war es noch nie so wichtig, Teams zu diversifizieren. „Es war schon immer das Richtige, aber jetzt gibt es einen kommerziellen Imperativ. Es gibt eine Reihe von Beweisen, die darauf hindeuten, dass vielfältigere Kulturen kommerziell erfolgreicher sind. Außerdem fordern unsere Kunden dies – es verbessert unseren Service.“
Alle Unternehmen, die sich nicht auf Inklusion und Vielfalt konzentrieren, werden den „Krieg um Fähigkeiten“ zunehmend schwieriger finden, sagt sie, da die Kandidaten immer intoleranter gegenüber Unternehmen werden, die dies nicht zu einer Priorität machen. „Der War for Skills ist derzeit besonders aggressiv. Wenn Sie es nicht tun, werden Sie verlieren – Sie werden einfach nicht das gleiche Maß an Leistung und Kreativität erreichen. Wenn Sie in einem Dienstleistungssektor wie unserem tätig sind, werden Sie einfach nicht relevant sein.“
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