Lauri Union
- Nach ihrem Abschluss übernahm Lauri Union 1992 das gescheiterte Welldachgeschäft ihrer Familie.
- Als 27-jährige Präsidentin und CEO gelang es ihr, das Unternehmen umzustrukturieren und es Jahre später zu verkaufen.
- Union nannte fünf Prinzipien, die ihr ihrer Aussage nach dabei halfen, das sinkende Unternehmen, das mit ihrem Namen verbunden ist, zu retten.
Ich hatte nie vor, das Familienunternehmen zu übernehmen. Mein Großvater hatte 1946 in North Carolina eine Welldachfirma gegründet, die in den 1990er Jahren von meinen Eltern geführt wurde, während ich mein Wirtschaftsstudium abschloss. Nach meinem Abschluss wollte ich mit meinem Mann in Boston leben.
Doch als mein Vater erkrankte, war die Firma in finanziellen Schwierigkeiten. Meine Mutter, die keine Erfahrung in der Unternehmensführung hatte, sprang ein und versuchte, die Dinge wieder in Ordnung zu bringen, und bat mich um Hilfe. Das Geschäft schien hoffnungslos, aber ich wollte helfen, die Schulden meiner Eltern zu begleichen.
Das bedeutete, dass ich 1992, im Alter von 27 Jahren, Präsident und CEO eines sinkenden Schiffes wurde. Die Moral war im Keller und wir hatten gerade unseren größten Kunden verloren, der 25 % unseres Umsatzes ausmachte.
Ich musste das Unternehmen umstrukturieren und konnte es wieder profitabel machen, die Mitarbeiterzahl schließlich auf 350 steigern und das Unternehmen 2004 an eine Private-Equity-Firma verkaufen. Hier sind fünf Lektionen für die Führung eines Familienunternehmens, die mir dabei geholfen haben.
Lassen Sie Ihr Ego an der Tür und sagen Sie ruhig: „Ich weiß nicht.“
Die Leute denken oft, dass man als Führungskraft nur wissen muss, was zu tun ist. Als ich in das Familienunternehmen einstieg, hatte ich renommierte akademische Abschlüsse, darunter einen MBA von Harvard. Aber ich hatte dort zuvor nur sechs Wochen im Sommer gearbeitet, also wusste ich sehr wenig darüber. Außerdem hatte ich noch nie eine Organisation geleitet.
Mir wurde schnell klar, dass die Leute, die in der Firma arbeiteten, über enormes Wissen verfügten und dass ich viel mehr beitragen konnte, indem ich offene Fragen stellte, als wenn ich versuchte, die Kontrolle zu übernehmen und den Leuten zu sagen, was sie tun sollten. Ich verbrachte die meiste Zeit meiner ersten Monate damit, Leute in der Firma zu interviewen und das Geschäft zu verstehen.
Das Ergebnis war, dass ich innerhalb weniger Monate mehr über das Geschäft und die Branche wusste als praktisch jeder andere im Unternehmen. Obwohl jeder seine Rolle kannte, war ich der Einzige, der so viele Leute interviewt hatte, dass ich eine breite Perspektive auf das Unternehmen hatte. Ich stellte es mir so vor, dass jeder sein eigenes Stück vom Kuchen bekam, aber mein Ziel war es, den ganzen Kuchen zu sehen.
Bleiben Sie Ihrer Familie nahe, aber lassen Sie nicht zu, dass familiäre Gefühle Ihre Entscheidungen beeinflussen.
Die Arbeit mit der Familie kann starke Emotionen hervorrufen, wie etwa Frustration, wenn ein Elternteil Ihnen vor den anderen Mitarbeitern, die Sie führen möchten, sagt, was Sie zu tun haben. Oder ein Gefühl der Ablehnung, wenn ein Elternteil nicht anerkennt, was Sie als große Leistung betrachten.
In Familien werden Emotionen zwischen den Mitgliedern weitergegeben, sodass negative Emotionen hochgehen können. Diese negativen Emotionen können dazu führen, dass Menschen Entscheidungen treffen, die ihnen ein besseres Gefühl geben, anstatt Entscheidungen, die für das Unternehmen am besten sind. Und diese negativen Emotionen können Familienbeziehungen ernsthaft schädigen.
Seien Sie sich Ihrer Gefühle bewusst und zeigen Sie Mitgefühl für Ihre Familie, aber seien Sie bereit, Entscheidungen zu treffen, die gemeinsame Ziele erreichen, auch wenn sie schwierig sind. Auch die Zeit, die ich außerhalb der Arbeit mit meiner Mutter verbrachte, half uns, uns nahe zu bleiben, selbst wenn wir bei der Arbeit über Dinge unterschiedlicher Meinung waren.
Es ist einfacher, Mitarbeiter für die Werte Ihrer Familie zu gewinnen. Nutzen Sie das.
Familienunternehmen haben die Superkraft, durchgängig Werte zu vertreten, mit denen sich Mitarbeiter und Kunden identifizieren können. Das gibt der Arbeit, die sie mit der Unternehmensführung verbinden, für Sie und andere Stakeholder Bedeutung.
In meinem Fall wurde mir klar, dass langjährige Mitarbeiter sich noch daran erinnerten, wofür die Firma meines Großvaters einst stand, und sich von vielen der neueren Praktiken der Firma entmutigt fühlten. Mitarbeiter logen Kunden an und alle verhielten sich, als wären sie Teil einer Verlierermannschaft.
Als ich einen ehemaligen Mitarbeiter der Firma traf, der im Ruhestand war, erinnerte er sich daran, wie mein Großvater nach dem Hurrikan Hazel im Jahr 1954 darauf bestanden hatte, die Preise für Dachdeckerarbeiten nicht zu erhöhen. Diese Geschichte berührte mich und ich erzählte sie bei einer Betriebsversammlung.
Andere Mitarbeiter standen auf und erzählten ähnliche Geschichten. Am Ende des Meetings waren wir uns einig, dass wir, egal was passierte, immer das Richtige tun würden, selbst wenn das geringere Gewinne bedeutete. Wir würden einen Kunden niemals anlügen und immer zugeben, wenn wir nicht liefern konnten, was ein Kunde wollte.
Das war ein Wendepunkt für das Unternehmen. Unsere Mitarbeiter hatten das Gefühl, authentisch sein zu können. Das hat das Unternehmen in die Zukunft geleitet und zu unserem Wachstum beigetragen.
Scheuen Sie sich nicht, das Geschäft in eine andere Richtung zu lenken als Ihre Eltern
Familienunternehmen können sich nur langsam verändern, weil es wertvoll ist, an Traditionen oder langfristigen Beziehungen zu Mitarbeitern und Kunden festzuhalten. Eltern, die ein Familienunternehmen führen, erwarten möglicherweise von ihren Kindern, dass sie in ihre Fußstapfen treten.
Doch ein durchschnittliches Unternehmen besteht heute nur noch etwa 10 Jahre. Familien, die versuchen, die nächste Generation dazu zu bringen, dem Muster zu folgen, gehen ein Risiko ein. Die nächste Generation ist möglicherweise nicht voll engagiert und das Unternehmen kann möglicherweise nicht mit der Zeit Schritt halten.
Mein Rat: Finden Sie Ihren eigenen Weg und führen Sie das Geschäft voran.
In meinem Fall war es offensichtlich, dass das Familienunternehmen kein besonders gutes Geschäft war und in einem rückläufigen Markt schlecht positioniert war. Unser Kundenstamm schrumpfte, unsere Ausrüstung war alt und unsere Mitarbeiter hatten seit fünf Jahren keine Gehaltserhöhungen mehr bekommen. Wir hatten sechs Niederlassungen in mehreren Bundesstaaten, die meisten davon waren mit alten Produkten vollgestopft.
Als ich die Leitung übernahm, beschlossen wir, das Geschäftsmodell komplett zu ändern. Anstatt Massenlieferungen an viele Kunden in einem großen Gebiet durchzuführen, konzentrierten wir uns auf ein kleines Kundengebiet und lieferten kleinere Sendungen schnell aus. Irgendwann hatten wir genug Geld, um eine neue Maschine zu kaufen, und von da an bauten wir auf diesem Erfolg auf.
Versuchen Sie nicht, den Führungsstil eines anderen zu übernehmen.
In Familienunternehmen können Führungskräfte ihren eigenen Führungsstil entwickeln. Verstehen Sie, wie andere das Unternehmen in der Vergangenheit geführt haben, aber lassen Sie sich davon nicht einschränken.
Ich war eine junge Frau und leitete ein Unternehmen in einem von Männern dominierten Baustoffunternehmen. Alle Führungskräfte im Unternehmen, nicht nur die des CEO, waren Männer. Viele Manager gingen autoritärer vor, mit harscher Sprache und aggressiver Haltung.
Mir war das nicht geheuer, aber es war das Geschäft meiner Familie, also konnte ich mit verschiedenen Führungsmethoden experimentieren. Ich versuchte, ruhiger und neugieriger zu sein.
Anstatt zu versuchen, dem eines anderen gerecht zu werden, habe ich meinen eigenen Führungsstil gefunden und dadurch eine effektivere und authentischere Führungskraft geworden.