Wie ein DC-basiertes Startup die Rückkehr ins Büro durchführt, wenn mehr Mitarbeiter wegziehen

• Andee Harris hat mehr als 20 Jahre Erfahrung in der Führung neuer Technologieunternehmen durch Wachstumsphasen.
• Ihr Startup Challenger Inc. plant eine Rückkehr ins Büro, nachdem 40 % der Mitarbeiter weggezogen sind.
• Sie sagt, dass einige Rollen verschoben oder entfernt werden könnten, aber die Erweiterung des Talentpools sei eine große Chance.
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Andee Harris hat im Januar 2021 die Leitung des Vertriebscoaching- und Trainings-Startups Challenger, Inc. übernommen – und hat den Großteil ihres neuen Teams noch nicht persönlich kennengelernt. Oh, und das neue Team? Während der Pandemie sind etwa 40 % von ihnen weggezogen.

Harris, Lehrbeauftragter für Innovation und Entrepreneurship bei Kellogg, der über mehr als zwei Jahrzehnte Erfahrung in der Führung junger Technologieunternehmen durch schnelle Wachstumsphasen verfügt, wusste, dass eine Unternehmensübernahme während der Pandemie schwierig sein würde. Aber eine neue Arbeitsweise zu finden, wenn die Nation und viele Büros wiedereröffnet werden, erweist sich als schwieriger als erwartet.

Wie wird der Wiedereinstieg bei Challenger aussehen und was können andere Unternehmen, die mit ähnlichen Herausforderungen konfrontiert sind, aus Harris’ Erfahrung lernen? Harris sprach mit Kellogg Insight, um den Weg eines Startups zurück ins Büro zu teilen.

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Dieses Interview wurde aus Gründen der Länge und Klarheit bearbeitet.

Einblick: Wie sieht der Wiedereinstieg bei Challenger aus?

Harris: Wir haben ca. 200 Mitarbeiter in den USA, hauptsächlich in unserem Hauptsitz in DC, und ca. 100 international, hauptsächlich in Großbritannien.

Die größte Überraschung ist, dass etwa 40 % unserer Belegschaft während COVID-19 umgezogen sind. Das hat uns wirklich eingeschlichen: einzelne Manager wussten es, aber es gab niemanden in unserer Organisation, der all diese Informationen sammelte.

Unsere Belegschaft umfasst eine breite Altersgruppe. Viele unserer jüngeren Mitarbeiter sind nach Hause gezogen, nur um Geld zu sparen. Die Gegend von DC ist ziemlich teuer, also dachten viele von ihnen, warum Miete zahlen, wenn sie sich nur in kleinen Wohnungen verschanzen? Dann sind auch viele unserer 30-Jährigen, von denen viele junge Familien haben, umgezogen, um Geld zu sparen. Sie kauften oder mieteten Häuser in günstigeren Gegenden, weil sie nicht so nah am Büro sein mussten. Viele von ihnen sind inzwischen umgesiedelt.

Und dann hatten wir eine ganze Gruppe von Mitarbeitern, die das zum Anlass genommen haben, dort zu leben, wo sie schon immer leben wollten. Sie sind während der Pandemie nach Colorado und Kalifornien gezogen und wollen jetzt bleiben.

Jetzt versuchen wir herauszufinden, wie wir das Team aus der Fassung bringen können, wie die neue Normalität aussieht und wie wir die Leute dazu bringen können, wieder an die Arbeit zu gehen.

Dazu gehören einfache, taktische Dinge, wie zum Beispiel, wie wir Arbeitslosigkeit in den verschiedenen Staaten melden, in denen die Menschen jetzt leben. Aber jetzt müssen wir auch über die Unternehmenskultur nachdenken. Plötzlich sind viele Mitglieder unseres Teams zu Remote-Mitarbeitern geworden. Lassen wir sie fernbleiben?

Einblick: Das scheint zu sein eine große frage in dem Technologiebranche. Welche Schritte unternehmen Sie, um zu bestimmen, wen Sie zurückbringen?

Harris: Ich habe einen Chief People Officer eingestellt, weil ich wusste, dass dieser Übergang sehr schwer werden würde. Wir hatten zwar einen HR-Generalisten und einen Recruiter, aber ich hatte das Gefühl, dass wir wirklich jemanden brauchten, der sich auf unsere Mitarbeiter und unsere Kultur konzentriert.

Deshalb arbeiten wir mit unserem Chief People Officer zusammen, um herauszufinden, wie wir den Übergang gemeinsam gestalten können. Unsere Richtlinie besteht darin, dass Teammitglieder und ihre Manager herausfinden, ob ihre Jobs aufgrund der Parameter und Erwartungen rund um den Job remote sein können.

Für einige unserer Mitarbeiter ist es in Ordnung. Aber für andere ist es das nicht. Um Ihnen ein Beispiel zu nennen: Unsere Innendienstmitarbeiter ernähren sich von der Energie des Büros – Sie möchten nicht wirklich, dass die Leute im Keller selbst Kaltakquise machen. Aber für unsere Senior Consultants, die normalerweise ohnehin mit Remote-Kunden arbeiten, ist das keine so große Sache.

Aber wir versuchen, so sensibel wie möglich zu sein und langsam in die Arbeit zurückzukehren. Selbst bei den Leuten, die noch im DC-Gebiet sind, kommt die Idee, an fünf Tagen in der Woche wieder ins Büro zu kommen, nicht gut an – verständlicherweise. In diesen über 12 Monaten haben die Menschen neue Verhaltensweisen angenommen.

Einblick: Wie bringt man die Leute dazu, wiederzukommen, sei es an fünf Tagen in der Woche oder auch nur an wenigen? Und ist dieses Rückkehrbild durch Ihren Status als Startup kompliziert?

Harris: Es ist schwieriger, wenn Sie ein Startup haben. Der Unterschied zwischen einem Startup und einem reiferen Unternehmen besteht darin, dass ein reiferes Unternehmen zwar noch wächst, aber viel langsamer wächst.

Wenn Sie versuchen, ein Startup sehr schnell zu skalieren, ist es viel einfacher, Mitarbeiter direkt vor Ort zu haben, da Sie nicht über die Infrastruktur und Prozesse eines großen Unternehmens verfügen. Das gibt Ihnen Flexibilität, aber es macht eine Frage wie die Rückkehr von Arbeitskräften komplizierter.

Einblick: Ist die Antwort für Sie die Stärkung der Infrastruktur oder die Beibehaltung der Flexibilität? Oder liegt es irgendwo dazwischen?

Harris: Ich denke, es ist eine Kombination aus beidem. Wir versuchen, flexibel zu sein, aber unserem Geschäft nicht zu schaden. Wenn wir das Gefühl haben, dass jemand aus der Ferne dem Geschäft schadet oder es aufgrund seines Jobs und seiner Rolle nicht sinnvoll ist, versuchen wir, ihn entweder in andere Abteilungen oder andere Rollen zu verlegen – oder ihn auszulagern.

Glücklicherweise hat sich unser Geschäftsmodell so weit verändert, dass wir einige dieser Mitarbeiter auch nach einem Umzug behalten können. Wir haben unser gesamtes Schulungssystem umgestaltet, sodass die Leute jetzt eine Kreditkarte durchziehen und virtuelle Schulungen durchführen können. Vorher waren Schulungen kaum zugänglich, es sei denn, Sie arbeiteten für ein großes Unternehmen, das über ein ziemlich großes Budget für Verkaufsschulungen verfügte. Dies hat vielen kleineren Unternehmen den Zugang zu unseren Schulungen und Coachings ermöglicht und uns eine Skalierung ermöglicht.

Dies hat es uns ermöglicht, einige Jobs, die immer persönlich waren, auf Remote umzustellen.

Übrigens können wir jetzt landesweit Talente holen, das ist eine Veränderung. Außerhalb von DC, Chicago und Großbritannien würden wir normalerweise keine Mitarbeiter einstellen. Es ist toll, dass wir einen viel größeren Talentpool haben. Ich denke, viele Unternehmen freuen sich über diese Möglichkeit.

Aber jetzt wollen wir nicht nur vorschreiben, dass alle wieder ins Büro kommen. Stattdessen müssen wir uns entscheiden, was wir mit diesem riesigen Büro in DC machen. Brauchen wir diese Büroräume? Macht das Sinn? Wir hatten ein Satellitenbüro in Chicago und ließen den Mietvertrag während COVID-19 auslaufen.

Wir versuchen herauszufinden: Wie sieht unser neuer Büroraum aus und wozu brauchen wir ihn? Wir denken über kreative Lösungen nach, um Menschen zusammenzubringen, bei denen sie nicht unbedingt physisch zusammenarbeiten müssen.

Einblick: Sie stellen wirklich eine grundlegende Frage, nämlich: Welche Funktion hat die Sozialisation innerhalb der Organisation, und wie kann dies auf eine Weise erreicht werden, die nicht unbedingt so ist wie in der Vergangenheit?

Harris: Unternehmen und Führungskräfte müssen das anders sehen. Ich denke immer noch, dass es wichtig ist, dass Teams zusammen sind und dass es Bindung und Zusammenarbeit gibt. Ich denke immer noch, dass die meisten Konflikte am Arbeitsplatz durch bessere Kommunikation gelöst werden könnten.

Ich wurde während COVID-19 als CEO bei Challenger eingestellt, also war ich die ganze Zeit fern. Ich habe mein Führungsteam kennengelernt, aber die meisten Leute, mit denen ich arbeite, habe ich noch nicht kennengelernt. Ich bin ihnen noch ein bisschen fremd. Wenn dies eine normale Zeit wäre, hätte ich inzwischen das gesamte Team kennengelernt, mit ihnen zu Mittag gegessen und getrunken und erfahren, wie viele Kinder sie haben und was sie gerne zum Spaß machen.

Ich kann die Energie der Menschen aufnehmen, wenn ich persönlich mit ihnen zusammen bin. Bei Zoom ist es schwieriger. Und so kann ich oft sagen: “Hey, es sieht so aus, als hättest du einen harten Tag. Geht es dir gut?” Und als CEO ist es wirklich wichtig, sich darauf einstellen zu können.

Ich denke, es ist wichtig, dass wir wieder zusammenkommen. Ich glaube, nichts ersetzt diese menschliche Verbindung. Aber ich befürworte nicht, dass die Leute fünf Tage die Woche im Büro sein müssen.

Einblick: Sie führen ein Unternehmen, das andere Unternehmen ausbildet, was Ihnen eine besonders interessante Perspektive auf diese Frage geben könnte: Wie sehen Sie andere Unternehmen, die auf die Herausforderungen reagieren, Menschen zusammenzubringen, ohne dass sie physisch zusammen sind?

Harris: Es überrascht nicht, dass sowohl andere als auch unsere Unternehmen stark in Technologie und Menschen investiert haben, um diese Lücke zu schließen, beispielsweise die Bezahlung von Mitarbeitern, um ein besseres Internet zu erhalten, und Investitionen in Zoom und Microsoft Teams.

Beziehungen innerhalb des Büros fördern den Wettbewerb, die Verpflichtung gegenüber dem Team und das Gefühl der Dringlichkeit, erfolgreich zu sein. Wir haben festgestellt, dass diese Bindungen – hergestellt durch Teamessen, Happy Hours und „Wasserkühler“-Chats – die Mitarbeiterbindung und das allgemeine Engagement verbessern, insbesondere für junge Verkäufer. In den letzten anderthalb Jahren mussten Unternehmen dieses Engagement auf andere Weise wiederherstellen. Virtuelle Happy Hours sind großartig, aber Unternehmen haben erkannt, dass es viel mehr braucht, um ein faires und motivierendes Umfeld zu schaffen. Einige nahmen wesentliche Änderungen an den Vergütungsplänen vor, um die extrinsische Motivation zu verbessern. Einige änderten ihre Einstellungsstrategien und beurteilten zukünftige Mitarbeiter nach anderen Verhaltensmerkmalen als in der Vergangenheit, beispielsweise nach dem Nachweis ihrer Fähigkeit, selbstständig zu arbeiten und selbstmotiviert zu bleiben. Führungskräfte mussten ihre Gesamtkommunikation und die Qualität ihrer Coachings und Schulungen verbessern.

So wichtig dieser interne Wandel auch war, eine größere Herausforderung für Unternehmen bestand darin, wie sie ihre Interaktionen mit externen Kunden managen. Denken Sie an einen Account Manager, der tage- oder sogar wochenlang bei einem Kunden vor Ort war. Ja, sie verbrachten die meiste Zeit mit Projektarbeit, aber die meiste Zeit wurde mit Aktivitäten zum Aufbau von Beziehungen verbracht. Plötzlich wurde ein achtstündiger Projekttag auf vier reduziert – und dann in 30-minütige Zoom-Sitzungen unterteilt, um spezifische Aufgaben im Zusammenhang mit diesem Projekt zu erledigen. Verkäufer, die sich stark auf den beziehungsbasierten Verkauf verlassen hatten, litten immens. Daher bewerten Unternehmen neu, wie sie Verkäufer zum Verkaufen und Berater zum Beraten ausbilden. Da sich die Kundengespräche veränderten, mussten sich auch die Mitarbeiter mit Kundenkontakt ändern.

Einblick: Irgendwelche letzten Gedanken zum Wiedereinstieg?

Harris: Wir legen großen Wert auf die Wertschätzung unserer Mitarbeiter – wir gehen nur wirklich darüber hinaus, um unseren Mitarbeitern zu zeigen, dass wir uns interessieren. Dafür haben wir viele Initiativen gestartet.

Führungskräfte und Unternehmen müssen sehr empathisch sein, wenn die Menschen aus dieser Situation herauskommen. Es wird viele nachhaltige Auswirkungen von COVID-19 geben, sei es bei Menschen mit Langstreckensyndrom, Menschen, die geliebte Menschen verloren haben, oder verlorene Arbeitsplätze. Als Unternehmen müssen wir die psychische Gesundheit unserer Mitarbeiter unterstützen.