PPsychologieprofessor Laurence Alison ist ein Experte für das Treffen von Entscheidungen, aber in den frühen Tagen seiner Karriere war alles theoretisch. Dann nahm er eines Tages einen Anruf von „jemand sehr Vorgesetztem“ entgegen, der einen besorgniserregenden Trend beschrieb: Polizeichefs zeigten sich in kritischen Situationen unfähig, entscheidende Entscheidungen zu treffen. „Er fragte: ‚Können Sie irgendetwas tun, um zu helfen?’“
Dort war. Alison – eine geradlinige, sachliche Person – begann, das, was er aus Lehrbüchern wusste, zu übersetzen und in praktische Ratschläge umzuwandeln. „Die akademische Arbeit zur Entscheidungsfindung konzentrierte sich darauf, zu untersuchen, wie sie in theoretischen Umgebungen getroffen werden“, sagt er. „Aber mir wurde klar, dass wir es in Echtzeit-Live-Situationen verschieben mussten: Tsunamis, Erdbeben, Überschwemmungen, wo Chancen bestanden, wurde jemand mit einer Situation konfrontiert, in der fast jede Wahl düster aussah. Ich wusste, dass ich etwas zu bieten hatte, das einen Unterschied machen würde.“
Jetzt haben er und sein Kollege Neil Shortland, mit dem er Schulungen für Militärs, Strafverfolgungsbehörden und politische Führer auf der ganzen Welt durchführt, ein Buch geschrieben, das die Weisheit, die sie verfeinert haben, noch weiter übersetzt und es einem breiteren Publikum zugänglich macht. „Die Leute, mit denen wir zusammenarbeiten, stehen regelmäßig vor turbulenten Entscheidungen“, sagt Alison. „Im normalen Leben sind vielleicht 1 % der Entscheidungen, die wir treffen, wirklich lebensverändernd. Es sind Dinge wie, ob Sie sich an Ihren Partner binden sollen; wäre es besser, den Beruf zu wechseln; Ist das der richtige Zeitpunkt für ein Baby? Das Problem ist, dass viele Menschen Angst vor diesen Entscheidungen haben. Sie glauben, dass sie schlecht darin sind, kritische Entscheidungen zu treffen. Man hört sie Dinge sagen wie: ‚Ich wünschte nur, jemand würde mir sagen, was ich tun soll.’“
Tatsächlich ist das Herzstück des Buches, dass es fast immer eine Entscheidung gibt, die einzigartig richtig für Sie ist – daher ist es normalerweise am besten, Ihre eigenen Entscheidungen zu treffen. Es geht darum, Ihre persönlichen Werte zu nutzen und sich nicht auf den Prozess, sondern auf das Endziel zu konzentrieren. „Ich würde sagen, der größte Fehler, den Menschen bei der Entscheidungsfindung machen, ist, sich nicht auf das Ergebnis zu konzentrieren“, sagt Alison. „Sie ärgern sich über die Entscheidungsfindung, obwohl sie eigentlich alles nach vorne werfen und sich fragen sollten: ‚Was will ich hier wirklich erreichen?’“ Shortland stimmt zu: „Die Leute konzentrieren sich nicht klar auf das, was ihnen wichtig ist. Sie sehen, dass eine Option in gewisser Weise attraktiv ist, aber sie denken nicht darüber nach, was sie aufgeben müssen, um sie zu bekommen.“
Für Alison, die an der Liverpool University lehrt, und Shortland, die an der University of Massachusetts ansässig ist, ist die Anerkennung des Ortes des Bedauerns von grundlegender Bedeutung für eine effektive Entscheidungsfindung. Die Angst, eine Entscheidung später zu bereuen, lähmt manche Menschen – und das ist einer der Gründe, warum sie glauben, dass die größte Gefahr bei Entscheidungen nicht darin besteht, das Falsche zu tun, sondern nichts zu tun. „In vielerlei Hinsicht sind wir darauf programmiert, den Status quo beibehalten zu wollen, um auf Nummer sicher zu gehen“, sagt Alison. „Diese großen Lebensentscheidungen sind ungewöhnliche Ereignisse in unserem Leben. Wir haben nicht viel Vergleichbares, daher fehlt es uns an Fachwissen – und das Einfache ist, risikoscheu zu sein und bei dem zu bleiben, was wir haben.“ Er nennt es „Entscheidungsträgheit“ und sagt, dass es in vielen Situationen auf Messers Schneide üblich ist – zum Beispiel bei der Organisation einer Rettungsaktion oder der Entscheidung, wann ein militärischer Angriff gestartet werden soll – wo es kein perfektes Ergebnis gibt, nur „schlecht“ oder „schlimmer“. . Dasselbe gilt auch für einige Entscheidungen im „normalen Leben“ – und in diesen Fällen muss man erkennen, was am wenigsten schlimm ist – aber es wird immer ein unangenehmes Urteil sein, das man fällen muss.
Was ist dann das Geheimnis, um selbst die kniffligsten Entscheidungen treffen zu können? Alison und Shortland haben sich eine Formel mit dem Leitakronym „Star“ ausgedacht. S steht für Situationsbewusstsein, es geht darum, herauszufinden, was passiert, warum es passiert ist und was deiner Meinung nach als nächstes passieren wird. In ihrem Buch erzählen sie die Geschichte von Jenny, die herausfand, dass ihr elfjähriger Ehemann Rob eine Affäre mit einem Arbeitskollegen hatte. Die Entdeckung gab Jenny eindeutig eine große Entscheidung, ob sie bei Rob bleiben oder ihn verlassen sollte; Aber zuerst musste sie herausfinden, was los war, sowohl in ihrer Ehe als auch in der anderen Beziehung. Rob zu verlassen schien der offensichtliche Weg nach vorne zu sein, aber am Ende blieb Jenny. Als sie die Situation auspackte, konnte sie sehen, was in ihrer Ehe schief gelaufen war, aber was noch wichtiger war, sie dachte, es sei möglich, den Schaden zu reparieren. Wenn Sie sich dagegen stellen, sagt Shortland, ist Ihr Gehirn wie ein Glas, das bereits mit Wasser gefüllt ist. Sie müssen etwas davon herauslassen, bevor Sie durchdenken können, was vor sich geht. Sie müssen etwas Raum finden, etwas Zeit, bevor Sie enträtseln können, was passiert.
Aber auch hier ist die Zeit – das T des Akronyms – von großer Bedeutung. Denn bevor Sie eine Entscheidung treffen, müssen Sie berechnen, wie viel Zeit Ihnen zur Verfügung steht, und ob es keinen Zeitrahmen gibt und es unbefristet ist (soll ich mir einen neuen Job suchen? Will ich in ein anderes Land ziehen?). ?), müssen Sie aufpassen, dass Sie nicht den Weg des Nichtstuns gehen, denn Sie haben ewig Zeit. Sie haben nicht wirklich ewig Zeit, warnen Alison und Shortland: Das Leben ist kurz, und wenn Sie sich manchmal dafür entscheiden, durchzuhalten, anstatt eine Wahl zu treffen, treffen Sie effektiv sowieso die Wahl.
Das A im Stern steht für Anpassung. Gute Entscheidungsträger sind aufgeschlossen und abenteuerlustig in ihrem Kopf und lassen sich in der Regel nicht von der Erforschung neuer Möglichkeiten einschüchtern. „Nehmen Sie das Beispiel von jemandem, der aus dem Nichts einen Anruf bekommt und ihm einen neuen Job anbietet“, sagt Shortland. „Die Gefahr in diesem Fall besteht darin, dass Sie sich geschmeichelt fühlen, es zu nehmen, weil Sie denken, Sie hätten sich dafür nicht beeilen müssen, es ist in Ihrem Schoß gelandet, also warum nicht? Was Sie jedoch tun sollten, ist es zu testen: Anstatt alle Gründe zu wiederholen, warum es sinnvoll ist, es zu nehmen, testen Sie sich selbst mit Argumenten darüber, warum es nicht richtig ist.“ Wir sind verdrahtet, erklärt er, um nach Bestätigung zu suchen (Hallo, soziale Medien). Aber wenn Sie sich vergewissern, dass etwas richtig ist und es sich dann als falsch herausstellt, zahlen Sie den Preis.
Schließlich steht R für Überarbeitung, denn eine einmal getroffene Entscheidung bedeutet nicht unbedingt, dass Sie sie nicht noch einmal überdenken können. „Das Star-Modell basiert auf dem, womit Menschen im Zusammenhang mit der Entscheidungsfindung zu kämpfen haben“, sagt Shortland. „Wir möchten die Fallstricke teilen, die Gefahren beschreiben, wie Ihr Verstand tendenziell gehen möchte, damit Sie sie außer Kraft setzen können, wenn dies in Ihrem Interesse ist. Wir versuchen, die Entscheidungsfindung als einen organischen Prozess und nicht als Selbstzweck zu betrachten. Unser Ansatz ist ganzheitlich und hängt davon ab, zu wissen, was Ihnen am wichtigsten ist.“
Alison und Shortland sind sich einig, dass es manchen Persönlichkeitstypen leichter fällt, Entscheidungen zu treffen als anderen: Sie machen viele sogenannte Maximierer (die nach Perfektion streben) versus Satisficer, die sich mit etwas zufrieden geben, das „gut genug“ ist. Das Problem für Maximierer ist, dass das Warten darauf, dass alles passt, bedeutet, eine Gelegenheit zu verpassen, und außerdem ist das wirkliche Leben selten, wenn überhaupt, perfekt. Die Wurzel einer guten Entscheidungsfindung ist das Wissen, dass man andere Möglichkeiten aufgeben muss, wenn man sich für eine Option entscheidet. Je kühler Sie sie gehen lassen können, desto rationalisierter wird Ihre Entscheidungsfindung.
Wie gut sind Alison und Shortland also darin, ihre eigenen Entscheidungen zu treffen? Shortland sagt, dass ihm kürzlich ein neuer Job angeboten wurde und er sich entscheiden musste, ob er es annimmt oder nicht. „Es war eine Herausforderung, weil ich sehr tief darüber nachdenken musste, was ich wirklich wollte“, sagt er. „Und nachdem ich ein ganzes Buch darüber geschrieben habe, brauchte ich immer noch fünf Tage, um meine Wahl zu treffen: Selbstbewusstsein und Ehrlichkeit sind das, worum es geht, und das braucht Zeit.“ Alison sagt, er muss immer noch über Entscheidungen kauen, und einige sind sicherlich schwieriger als andere. „Mein Stolperstein ist manchmal, zu schnell zu reagieren – meine eigenen Ratschläge nicht zu beachten, um herauszufinden, ob ich genau in diesem Moment handeln muss oder ob ich noch eine Weile warten kann.“
Inzwischen erwägen sie den Einsatz künstlicher Intelligenz. „KI kann Schach spielen, Kampfflugzeuge steuern, Muster erkennen und uns warnen“, sagt Shortland. „Aber kann es uns sagen, welche Entscheidungen wir jetzt treffen müssen? Könnte KI die nächste Pandemie bewältigen? Wir fangen an, die Vor- und Nachteile zu betrachten. Wie bei den Polizeichefs hat die reale Welt gerufen: Das ist das heiße Thema im Moment, und wir sind mittendrin.“
Decision Time: How to Make the Choices Your Life Depends On von Laurence Alison und Neil Shortland wird von Vermilion für 14,99 £ veröffentlicht. Kaufen Sie eine Kopie von guardianbookshop.com für £13,04