Sarah Wheeler, Chefredakteurin von HousingWire, traf sich mit Paul Hurst, Chief Innovation Officer bei Erster Amerikaner, sprechen über die Herausforderung, technische Talente anzuziehen und zu halten und wie man erkennt, ob ein Projekt eine ausreichend große Vision hat.
Sarah Wheeler: Wie denken Sie über Buy vs. Build?
Paul Hurst: Bevor ich zu First American kam, habe ich mit vielen Unternehmen zusammengearbeitet, um genau diese Frage zu klären. Meiner Meinung nach sollten Sie sehr nüchtern darüber sein, wo Sie ein Recht auf Sieg haben. Mit genügend Kapital kann man viel Technologie bauen. Wenn Sie beim Aufbau und Vertrieb dieser Technologie der Beste auf der Welt sein wollen, sollten Sie bauen. Für alles andere sollten Sie mit anderen Menschen zusammenarbeiten.
Bei First American konzentrieren wir uns darauf, intern dort aufzubauen, wo wir glauben, das Recht zu haben, zu gewinnen: die Digitalisierung und Automatisierung der Abwicklung, des Such- und Prüfungsprozesses sowie der Titelentscheidungen. Alles andere suchen wir als Partner. RON ist ein gutes Beispiel: Nur 15–20 % des RON entfallen auf Immobilien – der Rest entfällt auf andere Branchen. Wenn wir es aufbauen, können wir es nur mit diesen 15–20 % monetarisieren. Deshalb arbeiten wir mit Notariell beglaubigendas als Drittunternehmen diese Monetarisierung auf mehrere Branchen verteilen kann.
SW: Wie nutzt First American KI?
PH: Generative KI hat in den letzten 18 Monaten sicherlich die Aufmerksamkeit der Öffentlichkeit auf sich gezogen, aber offensichtlich gibt es KI schon viel länger. Wir investieren seit Jahren stark in KI – wir haben mehr als 10 Patente zur Datenextraktion aus öffentlichen Aufzeichnungen. Generative KI ändert also nichts an unserer Strategie, aber Fortschritte in der KI wirken wie ein Turbolader für all diese Innovationsprioritäten und helfen uns, Dinge in unseren bestehenden Innovationsbereichen schneller und kostengünstiger zu erledigen.
Ein neuer Anwendungsfall, der speziell mit generativer KI entstanden ist, ist die Lösung eines Wissensproblems in E-Mails. Wir verfügen, wie viele andere Unternehmen, über umfassende Kenntnisse im Bereich E-Mail-Systeme in unserem gesamten Unternehmen. Wie erhalten wir diese Informationen und organisieren sie so, dass die Underwriter ihre Arbeit schnell und effektiv erledigen können?
Eines der Dinge, die uns bei First American immer bewusst sind, ist das Konzept des proprietären geistigen Eigentums. Wir haben viel mit Microsoft zusammengearbeitet, weil wir mit ihnen sehr vertraut sind. Immobilienunternehmen möchten sich möglicherweise mit KI befassen und diese Tools nutzen. Aber Sie müssen auch darüber nachdenken, welchen Wert Ihre Daten haben? Und wie schützt man es?
Viele Leute sprechen über KI in der Immobilienbranche als: Wie reduzieren wir die Anzahl der Vollzeitstellen in unserem Unternehmen? Ich denke, das ist eine Art minimalistische Sichtweise auf die Dinge. Ich denke gerne darüber nach, wie viel mehr Geschäfte jeder unserer Mitarbeiter machen könnte, wenn er sich auf die menschlichen Aspekte einer Transaktion konzentrieren könnte. Wie ermöglichen Sie es diesen Menschen mit Superkräften, mehr Transaktionen durchzuführen und dabei mehr Geld zu verdienen?
SW: Wir haben eine zunehmende Zahl von Cyberangriffen auf Unternehmen in der Immobilien- und Hypothekenbranche erlebt, darunter auch First American.
PH: Ja, Einzelheiten dazu haben wir in unserer Telefonkonferenz zu den Ergebnissen des vierten Quartals besprochen – ich würde die Leute dorthin verweisen, wenn es um alles geht, was First American betrifft. Auf Branchenebene würde ich sagen, dass der Grad der Raffinesse der Unternehmen, die diese Angriffe ausführen, offenbar zunimmt, insbesondere mit der Weiterentwicklung der KI. Hier müssen wir als Branche herausfinden, wie wir uns schützen können. .
SW: Was hält dich nachts wach?
PH: Erstens geht es nur darum, die besten Talente anzuziehen und zu halten. Ich habe 15 Jahre lang an der Schnittstelle einiger großer Technologieunternehmen gearbeitet. Und ich habe gesehen, dass der Unterschied zwischen einem guten und einem großartigen Produktdesign-Team tatsächlich exponentiell ist. Deshalb verbringe ich einen Großteil meiner Zeit damit, mit unserem Chief Human Resources Officer zusammenzuarbeiten und herauszufinden, wie wir sicherstellen, dass wir für großartige Talente attraktiv sind – entweder indem wir sie einstellen oder intern identifizieren.
Als Unternehmen ist „Menschen zuerst“ unser Mantra. Wenn man über Anreize nachdenkt, gibt es für Technologieteams nichts Besseres als den Anreiz, Gehaltsabrechnungen zu erstellen, um den Einfallsreichtum voranzutreiben, wie man es bei einem Start-up sieht. Wenn man das mit einem börsennotierten, profitablen Unternehmen vergleicht, verringert sich die Aufregung bei der Gehaltsabrechnung. Bei einem großen Unternehmen ist die Chance, lebensverändernden Wohlstand zu schaffen, geringer als bei einem Startup – auch wenn die Chance dort ziemlich gering ist. Wir haben also viel getan, um an den Zielen zu arbeiten, die wir unseren Teams setzen, und an den Anreizen, die wir mit diesen Zielen verbinden.
Der zweite Punkt ist die Priorisierung von Investitionen und Ressourcen. Es gibt einfach so viele Dinge, die Sie als Unternehmen wie First American tun und in die Sie investieren können. Meiner persönlichen Ansicht nach kommt es zu echten Veränderungen nicht dadurch, dass Tausende kleiner Investitionen getätigt werden, sondern vielmehr dadurch, dass man einige sehr wichtige Bereiche auswählt, in die man investieren und die Teams zur Rechenschaft ziehen muss. Genau das tun wir bei First American mit unserer Innovationsstrategie.
SW: Wie stellen Sie sicher, dass Ihre Teams an interessanten Projekten arbeiten, die sie motivieren?
PH: Wenn Sie versuchen, Talente anzuziehen, möchten diese wissen, dass sie an etwas Sinnvollem arbeiten. Sie möchten gerne wissen, dass sie für ein Unternehmen arbeiten, das 25 % aller Immobilientransaktionen in den USA beeinflusst. Hier geht es um Wohneigentum. Und man muss sicherstellen, dass sie an etwas Großem arbeiten. Der schnellste Weg herauszufinden, ob eine Idee nicht groß genug ist, besteht darin, Talente dafür zu rekrutieren. Wenn Sie keine großen Talente finden können, dann ist die Idee nicht gut.
Sobald Sie es geschafft haben, das Talent zu finden, geht es im zweiten Schritt darum, wie Sie Meilensteine und Ziele festlegen, die es Ihnen ermöglichen, ihnen angemessene Vergütungsziele zu geben, ohne ihnen Softballs zu geben. Wir haben viele unserer internen Innovationsbemühungen ein wenig wie ein Risikoportfoliounternehmen durchgeführt. Wenn Sie also ein durch Risikokapital finanziertes Unternehmen leiten, ist das keine perfekte Wissenschaft, aber grob gesagt berufen wir eine vierteljährliche Vorstandssitzung ein, um darüber zu sprechen, wie Sie im Hinblick auf die Erfolgskennzahlen abschneiden. Und dann gibt es etwa alle 18 bis 24 Monate so etwas wie eine Förderveranstaltung. Haben Sie in den letzten 18 Monaten die Meilensteine erreicht, über die wir gesprochen haben? Sollten wir dies weiterhin finanzieren?
Wir haben versucht, die Venture-Mentalität und die Art und Weise, wie von Venture-Capital-Unternehmen finanzierte Unternehmen geführt werden, in unsere internen Innovationsbemühungen einzubringen.
SW: Wenn Sie an Technologie im Immobilienbereich denken, was stimmt Sie optimistisch für die Zukunft?
PH: Wenn Menschen sich zum ersten Mal mit Immobilien beschäftigen, stellen sie fest, dass es nicht so ist, als würden sie online ein Taxi bestellen oder ein paar Lebensmittel bestellen. Hierbei handelt es sich um eine Transaktion, die alle sieben bis zehn Jahre durchgeführt wird. Da diese Transaktionen sehr groß, sehr wichtig und nicht sehr häufig sind, dauern Änderungen länger. Rechts. Also müssen wir zunächst einmal etwas innere Stärke und Disziplin haben. Ja, Sie haben eine gute Idee, aber es könnte mehr als 10 Jahre dauern, bis sie angenommen wird. Und man muss in der Lage sein, während dieser Zeitspanne, während makroökonomischer Schwankungen, da zu sein. Deshalb halte ich es für attraktiv, für ein Unternehmen wie First American zu arbeiten, weil man die Fähigkeit zur Innovation besitzt und über die Bilanz verfügt, die es einem ermöglicht, über einen Zeitraum von mehreren Jahrzehnten zu bleiben und wirklich Veränderungen voranzutreiben.
Was den Optimismus betrifft, so wurden seit 2017 etwa 50 Milliarden US-Dollar an Risikokapital in Proptech investiert, und wahrscheinlich noch unzählige weitere US-Dollar, wenn man die internen Innovationen börsennotierter Unternehmen in diesem Bereich mit einbezieht. Und doch ist, wie bei Immobilientransaktionen, die Anzahl der Transaktionen, die ein Makler, Kreditsachbearbeiter oder Treuhandsachbearbeiter pro Monat abwickeln kann, nicht wesentlich gestiegen. Daher denke ich, dass es in den Prozessen, die alle unsere Mitarbeiter tagtäglich durchführen, noch viel zu tun und zu verbessern gibt.
Die Realität ist, dass die große Vorarbeit, die wir in den letzten fünf Jahren geleistet haben, der erste Schritt zur Digitalisierung vieler dieser Prozesse war, was eine notwendige Vorstufe zur Automatisierung darstellt. Wenn man das mit den Fortschritten, die wir bei der KI sehen, kombiniert, gibt es meiner Meinung nach viele Möglichkeiten, die Vision effizienter Immobilientransaktionen zu verwirklichen.
Und es mag ein wenig kontraintuitiv klingen, aber ich denke, dass sich das makroökonomische Umfeld, in dem wir uns in letzter Zeit befanden, als positiv für Innovation und Immobilien erweisen wird. Es wurde viel Geld für Geschäftsmodelle ausgegeben, die möglicherweise nicht so widerstandsfähig waren, wie sie hätten sein können, oder die zumindest auf niedrige Zinsen und kapitalgestütztes Wachstum angewiesen waren, um erfolgreich zu sein. Und bis in die Jahre 2020 und 2021 herrschte immer das Motto „Steigende Flut treibt alle Schiffe an.“ Ich denke, dass jetzt viel mehr Sorgfalt darauf verwendet wird, Produkte oder Dienstleistungen zu entwickeln, die wirklich besser, schneller und billiger sind. Und ich denke, es wird einfacher sein, das Signal vom Rauschen zu unterscheiden. Unsere Branche wird immer zyklisch sein und die Widerstandsfähigkeit, die die Branche in den letzten 24 Monaten entwickelt hat, wird sich auf lange Sicht auszahlen, auch wenn es kurzfristig ziemlich schmerzhaft war.