“In 2 Jahren redet niemand mehr vom Home-Office”

Sie treten Ende August nach 15 Jahren als CEO der ZKB zurück. Wenn Sie am 1. September aufstehen werden, worauf freuen Sie sich am meisten?

Ich freue mich auch heute, wenn ich aufstehe. Die Bankleitung war keine Belastung, sonst hätte ich es nicht 15 Jahre lang gemacht. Aber die gesellschaftlichen Sachzwänge werden über Nacht weg sein.

Neben den Sachzwängen wird auch die Macht weg sein, die Sie als Chef der viertgrössten Bank der Schweiz haben. Werden Sie sie vermissen?

Überhaupt nicht. Die Macht ist an die Funktion gebunden. Ich habe versucht, mich nicht darüber zu definieren oder sie zur Schau zu tragen, sondern sie diskret – und doch mit aller Konsequenz – auszuüben. Daher wird mir am 1. September nichts fehlen. Ich lasse den Machtverlust auch nicht an meiner Frau oder meinen Kindern aus, versprochen!

Die ZKB ist verglichen mit anderen Banken skandalfrei durch die letzten Jahre gekommen. War das Glück oder war auch viel Verstand dabei?

Man braucht als Leiter eines Grossunternehmens immer etwas Glück. Daneben gibt es drei weitere Erklärungen: Erstens ist Banking ein Handwerk, das man verstehen sollte, und das nehme ich für mich und meine Mitarbeiter in Anspruch. Zweitens kommt es auf die Kultur an: Unsere Mitarbeiter schauen hin und handeln bei Problemen. Drittens kommt eine den Kantonalbanken inhärente Bescheidenheit dazu. Die Kunden schätzen eine Bank, die keine Schlagzeilen produziert, ob gute oder schlechte.

Ist dieser handwerkliche Charakter des Banking in der Branche zu kurz gekommen, etwa bei Grossbanken?

Es gibt auch bei Grossbanken sehr gute Handwerker. Doch betreibt man mitunter Geschäfte, die zu gross oder zu komplex werden. Für uns als ZKB nehme ich in Anspruch, dass wir die Komplexität noch verstehen und gut managen.

Was hat sich bei der ZKB gegenüber 2007, als Sie den Chefposten antraten, verbessert, was verschlechtert?

Ich beginne mit den Verschlechterungen – da fällt mir nichts ein.

Sie wollen also sagen: Es ist alles nur besser geworden?

Ja. Ich mag nicht 100 Prozent objektiv sein, aber die Bank ist heute sicherer, grösser und besser diversifiziert. Wir haben eine grosse Vermögensverwaltungsbank, eine starke Investmentbank und sind die Nummer eins im Privat- und im Firmenkundengeschäft im Wirtschaftsraum Zürich. Mit 15 Prozent mehr Mitarbeitern haben wir 80 Prozent mehr Hypotheken als 2007, eine doppelt so grosse Bilanzsumme und verwalten fast 300 Milliarden Franken mehr Kundenvermögen.

Sie starteten 2007 inmitten des Sulzer-Skandals, an einem Tiefpunkt für die Bank.

Der Sulzer-Fall führte zu Untersuchungen. Es herrschte ein Klima des gegenseitigen Misstrauens. Das war nicht einfach, aber es war auch eine Chance. Wir konnten unser Investment Banking neu aufsetzen und stellten personell wichtige Weichen. Diese Leute sind noch heute da und zeigen, dass man Investment Banking auch solid und mit überblickbaren Risiken betreiben kann. Ohne die Sulzer-Krise hätte uns die Finanzkrise ein Jahr später möglicherweise richtig viel Geld gekostet.

Weltweit gab es in den vergangenen 15 Jahren ja zahlreiche Krisen, sei es die Finanzkrise, der Steuerstreit, der Franken-Schock, die Pandemie oder jetzt der Ukraine-Krieg. Welche Krise war für die ZKB am tiefgreifendsten?

Eigentlich war keine ein Problem. Das tönt zynisch, ist aber nicht so gemeint. Wir profitieren, wenn die Lage unsicher ist. In der Finanzkrise strömten uns Kunden zu. Steigt die Volatilität, profitieren wir auch im Handel.

Ein wichtiger Grund, weshalb die ZKB von Krisen profitiert, dürfte die Staatsgarantie sein. Die Kunden wissen, dass ihr Geld bei der ZKB nicht verlorengeht, weil notfalls der Steuerzahler einspringt. Ist das fair?

Die ZKB ist auch ohne Staatsgarantie die sicherste Universalbank der Welt – das bestätigen Rating-Agenturen. Zudem entschädigen wir die Garantie korrekt und bewerben sie nicht.

Sie werben zwar nicht mit der Staatsgarantie, aber die Kunden wissen das natürlich.

Seit zehn Jahren verfolgen wir das Ziel, dass die ZKB exakt gleich weiterbetrieben werden könnte, sollte sie die Garantie verlieren. Dieses Ziel haben wir erreicht. Die Zürcher könnten die Staatsgarantie in einer Abstimmung aus der Verfassung streichen, oder die Garantie könnte ein Verhandlungspfand sein in den Verhandlungen mit der EU. Darauf wären wir vorbereitet. Der Rest ist eine politische Diskussion.

Ihre Mitarbeiter bleiben der ZKB überdurchschnittlich lang treu. Allenfalls deshalb, weil das Leben bei einer Staatsbank weniger stressig ist als bei einer privaten Bank?

Wenn Sie mit Stress ständige Umorganisationen meinen, ist es bei uns tatsächlich weniger stressig. Doch aus dem Lehnstuhl gewinnt man kein Mandat einer Pensionskasse oder einen grossen ausgeschriebenen Kredit – wir stehen immer im Wettbewerb mit den Big Guys, aus der Schweiz und international.

Sie selbst sind seit 1977 bei der ZKB. Hatten Sie nie Lust, die Berufswelt ausserhalb der Bank kennenzulernen?

Die Lustfrage taucht auf, wenn die eigene Entwicklung nicht so schnell vorangeht, wie man es gern hätte. Das ist auch mir passiert. Ich wurde nicht auf Anhieb Mitglied der Geschäftsleitung. Doch das Leben bei der ZKB war immer so anspruchsvoll und abwechslungsreich, dass ich nie an einen Weggang dachte. Es wäre wohl nicht besser gekommen.

Der US-Steuerstreit setzte auch der ZKB stark zu. Erst 2018 konnte man den Schlussstrich ziehen. Hat Ihnen das nie schlaflose Nächte bereitet?

Ich habe nie schlaflose Nächte – man löst in der Nacht ja keine Probleme, sie werden nur grösser. Aber es ist schon so: Wir wurden von Professoren und Mitbewerbern totgeschrieben. Wir waren angespannt und arbeiteten viel, hatten aber nie Bedenken, ob wir das als Bank verkraften könnten.

In der Branche beklagt man sich oft über ungerechte Vorwürfe aus den USA. Es heisst dann, der hiesige Finanzplatz habe vieles verbessert. Ist das so? Und sollte die Schweiz das klarer sagen?

Man sollte deutlich selbstbewusster auftreten, aber das ist keine Schweizer Eigenschaft. Es gibt immer irgendwo ein Interesse, auf uns zu zielen. Substanz hat das nicht. Es kann immer ein schwarzes Schaf geben, aber die Schweizer Banken kennen ihre Kunden heute viel besser als früher.

In der Bankbranche häuften sich zuletzt gleichwohl die Skandale persönlicher oder finanzieller Art. Was macht die Branche so anfällig dafür?

Man spricht einfach viel über die Banken. Zudem arbeiten wir mit Geld. Das ist abstrakt und rettet keine Leben wie dies etwa die Pharmabranche tut. Klar gibt es in unserer Industrie auch Übertreibungen. Je nachdem, wie eine Bank unterwegs ist, zieht sie solche Skandale an.

Wie müssten Saläre und Boni angepasst werden, damit die Branche krisen- und skandalresistenter würde?

Aus Arbeitgebersicht sind hohe variable Lohnbestandteile sinnvoll. Es braucht aber dafür ein vernünftiges Modell und Mitarbeiter, die mit diesen Anreizen umgehen können. Bei der ZKB haben wir eine klassische Gewinnbeteiligung, von der Geschäftsleitung bis zur Basis: Ein Teil des Gesamtbankergebnisses wird als variabler Lohnbestandteil ausbezahlt. Niemand kann seinen Bonus optimieren, es geht entweder allen gut oder allen schlecht.

Die relative Leistung einzelner Abteilungen spielt also keine Rolle?

Absolut keine. Niemand bei uns kann allein Erfolg haben. Jeder braucht den anderen. Seit sechs Jahren haben zudem weder Mitarbeiterbeurteilungen noch individuelle Zielsetzungen einen Einfluss auf die Entschädigung. Viele meiner Kollegen in anderen Banken sagen mir, sie würden das auch gern so handhaben. Deren Entschädigungsmodelle sind zu komplex und viel zu eng mit den Einzelergebnissen verknüpft.

Die ZKB befindet sich im Eigentum des Staates. Der Bankrat als Aufsichtsorgan wird von der Politik gewählt. Da liegt der Verdacht nahe, dass die Aufseher wenig vom Bankgeschäft verstehen.

Der Bankrat wird zwar vom Kantonsrat gewählt. Die Anforderungsprofile und Kandidaten müssen aber von der Finanzmarktaufsicht Finma bewilligt werden. Man kann nicht irgendjemanden wählen. Das Resultat ist ein guter Mix: Einige haben unternehmerische Erfahrung, andere haben mehr Distanz zum Banking. Letzteres ist gar nicht schlecht. So muss man komplexe Transaktionen einfach erklären können, ganz ähnlich, wie das gegenüber der Öffentlichkeit der Fall ist.

Dennoch, taugt ein solcher Bankrat als Sparringpartner für die Geschäftsleitung?

Ja. Ich hatte nie das Gefühl, ich würde nicht beaufsichtigt. Ich musste alles, was ich tat, vertreten können.

Tatsache bleibt, dass Ihnen politisch gewählte Bankräte gegenübersitzen. Muss man als ZKB-Chef auch Politiker sein?

Bei den Bankräten entsteht manchmal der Eindruck, sie seien Politiker, weil sie vom Kantonsrat gewählt werden. Das ist aber nicht der Fall. Mir sitzen keine Politiker gegenüber. Als CEO einer Kantonalbank muss man daher auch kein Politiker sein; sonst wäre ich nie Chef der ZKB geworden. Aber es braucht politisches Fingerspitzengefühl.

Apropos Fingerspitzengefühl: Mit der Idee, zum 150-Jahre-Jubiläum der Bank eine Seilbahn über den Zürichsee zu bauen, sind Sie gescheitert. Fehlte der Öffentlichkeit der Mut für grosse Würfe?

Es ist schon so: Man neigt dazu, Zürich ins Museum zu verbannen. Diese Neigung hat aber nicht zum Scheitern geführt. Die Bevölkerung war mehrheitlich für das Projekt, wie Umfragen zeigten. Gescheitert ist die Sache am Verbandsbeschwerderecht. Einige Verbände waren nicht dialogbereit und rekurrierten. Wir hätten bis vor das Bundesgericht gehen müssen. Das wollten wir nicht. Wenn die Bahn erst in sehr ferner Zukunft gebaut worden wäre, hätte sich kaum noch jemand an den Grund dafür erinnert.

Was haben Sie aus dem Scheitern gelernt?

Wir würden es wieder tun. Es war eine coole Idee. Sie hätte Zürich gutgetan. Wir haben das Projekt mit allen Amtsstellen gut vorbereitet. Aber man kann natürlich gegen alles sein. Das ist möglich – ob es auch gut ist, wenn wir als Schweiz nichts mehr ins Rollen bringen, etwa wichtige Energieprojekte, ist eine andere Frage.

Sie sehen das Scheitern als Indiz für ein allgemeines Unvermögen, grosse Projekte voranzubringen?

Ja. Auf eine Seilbahn kann man verzichten. Bei Energieprojekten hingegen wird es existenziell. Vielleicht müsste man einmal darüber abstimmen, für einige Jahre das Beschwerderecht etwas einzuschränken zugunsten von Projekten, die man dringend ins Ziel bringen muss. Denn eines ist klar: Die Europäer haben in der Pandemie unsere Masken blockiert, sie werden auch die Energie blockieren, wenn es hart auf hart geht. Daher muss die Schweiz autonomer werden und Projekte vorwärtsbringen, was aber momentan nicht so gut ausschaut.

Während Ihrer Amtszeit als Bankenchef wurde die ZKB im November 2013 zur systemrelevanten Bank erklärt. War das positiv, weil die ZKB nun offiziell zu den ganz Grossen gehörte, oder negativ, weil sie zusätzliche Regulierungen erfüllen musste?

Negativ. Wir brauchten die Systemrelevanz nicht, um unser Selbstbewusstsein zu stärken. Alles kam genau so heraus, wie wir es 2013 diskutiert haben: Man hat die Besonderheit einer staatlichen Kantonalbank regulatorisch kaum berücksichtigt, mit massiven Kostenfolgen. So muss die ZKB heute bei einer Bilanz von 190 Milliarden Franken rund 41 Milliarden Liquidität bereithalten. 2007 waren es bei einer Bilanz von 100 Milliarden nur 1,3 Milliarden.

Das macht die Bank sicherer und attraktiver für risikoscheue Kunden.

Ich glaube nicht, dass es so viel Liquidität braucht, um sicher zu sein.

Ihre Kritik lautet: Systemrelevanz und Staatsgarantie passen nicht zusammen.

Ja. Die beiden Dinge passen überhaupt nicht zusammen. Bei der Systemrelevanz geht es darum, den Staat zu schützen, damit er nicht wieder ein Finanzinstitut auffangen muss. Doch in unserem Fall hat der Staat, also der Kanton Zürich, sich selber in der Verfassung explizit den Auftrag erteilt, eine Bank zu betreiben und zu schützen. Also muss man ihn auch nicht durch zusätzliche Regulierung schützen.

Aus Sicht der Finma kann man argumentieren, dass Grossbanken gleich behandelt werden müssen, ob staatlich oder nicht.

Das hat aber Folgen. So muss eine Hypothek, die in Zürich von der ZKB gewährt wird, mit mehr Kapital unterlegt werden, als wenn die Valiant Bank, die Glarner Kantonalbank oder irgendein anderes Finanzhaus dieselbe Hypothek in Zürich vergibt. Diese Verzerrung ist viel einschneidender als die Staatsgarantie, die wir marktgerecht entschädigen.

Die ZKB rühmt sich als «die nahe Bank». Doch auch Sie schliessen Filialen oder Bancomaten und zentralisieren Dienstleistungen für reiche Kunden. Ist die ZKB noch die nahe Bank?

Ja, uneingeschränkt. Die genannten Beispiele haben mit dem Kundenverhalten zu tun. Wenn Bancomaten nicht mehr genutzt werden, nehmen wir das Angebot zurück. Wir sind aber überzeugt: Menschen wollen vor wichtigen finanziellen Entscheidungen mit Menschen sprechen, mit Augenkontakt und nicht nur über Videokonferenz. Deshalb unterhalten wir weiterhin Filialen, als Ort der Beratung, so dezentral wie möglich. Kunden von Wetzikon wollen nicht nach Uster, solche aus Regensdorf nicht nach Dielsdorf.

Stichwort Videokonferenz. Sie gelten nicht als Freund des Home-Office. Weshalb diese Abneigung?

Ich habe keine Abneigung. Viele lieben das Home-Office, auch meine Tochter. Und wäre ich ein Software-Unternehmer, wäre ich ebenfalls begeistert. Ich bin aber CEO der ZKB. Diese lebt von der persönlichen Interaktion, ob zwischen Chef und Mitarbeiter oder zwischen Berater und Kunde. Entsprechend wichtig ist die Loyalität zur Firma. Doch diese Loyalität löst sich mit der Zeit auf, wenn jeder nur noch zu Hause in seinem Kokon sitzt. Und zwar beidseitig: vom Arbeitgeber zum Mitarbeiter und vom Mitarbeiter zur Firma.

Sie haben die Mitarbeiter daher so früh wie möglich wieder ins Büro beordert.

Ja, wobei es Widerstand gab. Doch als CEO wird man nicht dafür bezahlt, everybody’s darling zu sein. Ich muss nicht beliebt sein, sondern im Interesse der Firma handeln. Und das Home-Office ist nicht im Interesse der ZKB. Aber wir haben auch eine Regelung. Ich bin überzeugt: In zwei Jahren wird niemand mehr vom Home- Office reden, weil alle wieder ins Büro wollen.

Treffen wir uns in zwei Jahren nochmals.

Gerne.

Sie haben angekündigt, sich nach dem Rücktritt «unternehmerischen Tätigkeiten» widmen zu wollen. Was heisst das konkret?

Was ich nicht will, ist der Wechsel in den Verwaltungsrat einer grossen börsenkotierten Firma. Da hat man kaum Gestaltungsspielraum. Spannend ist hingegen die Startup-Szene. Da ist viel in Bewegung, mit intelligenten Menschen und sehr guten – und teilweise auch absurden – Ideen. Hier als Investor und Sparring-Partner aktiv zu sein, hält einen jung und fit.

Man wird Sie also nicht im VR eines SMI-Konzerns sehen.

Sag niemals nie. Doch so etwas ist nicht meine erste, zweite und dritte Priorität. Sollte jemand in zwei oder drei Jahren fragen, was eigentlich Martin Scholl macht, wird mich das nicht kümmern. Ich bin nicht auf der Suche nach Prestige.