Foto mit freundlicher Genehmigung von Ashley Black; Alyssa Powell/BI
Dieser Artikel ist Teil von „Talent-Insider„, eine Reihe mit Expertenratschlägen, die Unternehmensinhabern bei der Bewältigung einer Vielzahl von Herausforderungen bei der Personalbeschaffung helfen sollen.
Ashley Black ist Geschäftsführerin für Aktienstrategien bei Delta Airlines, dem zufolge das Unternehmen im Jahr 2023 mehr als 100.000 Mitarbeiter und mehr als 190 Millionen Kunden hatte. In ihren 23 Jahren bei der Fluggesellschaft in Atlanta hatte sie verschiedene Rollen inne, davon 18 in der Mitarbeiterkommunikation. Black sprach mit Business Insider über die Bemühungen des Unternehmens in den Bereichen Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion. Das Folgende wurde der Kürze und Klarheit halber bearbeitet.
Was funktioniert am besten, wenn es um DEI geht?
Unsere Mission bei Delta ist es, dass niemand die Welt besser verbindet. Wir sprechen darüber, dass wir Menschen nicht nur mit Orten verbinden, sondern Menschen mit Menschen. Um dies zu erreichen, muss dieses Maß an Verständnis vorhanden sein. Das erfordert sowohl eine Verständnisstrategie als auch eine Lernstrategie.
Deshalb investieren wir in unsere Mitarbeiter, sowohl in unsere Mitarbeiter als auch in unsere Führungskräfte. Wir haben Mitarbeiter, die jeden Tag mit Kunden arbeiten und mit ihnen in Kontakt treten – Kunden, die ihnen ähneln oder sich von ihnen unterscheiden können.
Wir haben, wenn Sie so wollen, diesen Teppich des Lernens geschaffen – Menschen dort zu treffen, wo sie sich auf ihrer Reise befinden und decken ein breites Spektrum an Lernstilen ab. Dieser Wandteppich bietet beides Möglichkeiten zum persönlichen Lernen über Unterschiede und Online-Sitzungen für alle Delta-Mitarbeiter, unabhängig von ihrem Wissens- oder Fachwissenstand.
Wir arbeiten mit einer Organisation namens Nova Collective zusammen, einem DEI-Beratungsunternehmen im Besitz von Frauen und Minderheiten, das optionale Lernmöglichkeiten durch von Lehrern geleitete Sitzungen und webbasierte Schulungen bietet. Diese Schulungen bauen auf den grundlegenden Konzepten auf, die Mitarbeiter zuvor bei Delta gelernt haben.
Wir investieren auch in Workshops zum Thema Rassengerechtigkeit mit dem Groundwater Institute, das Delta-Führungskräften Schulungen und Ressourcen zur effektiven Anwendung gerechter Führungspraktiken bietet.
Dabei geht es um Daten, Analysen und bestehende Ungleichheiten, insbesondere bei Systemen, sowie um die Entstehungsgeschichte dieser Systeme. Wir haben unsere Führungskräfte durch diesen Prozess geführt und es hilft ihnen, tiefer in die Materie einzutauchen und einige der Ursachen und Wurzeln dafür zu verstehen, wo wir möglicherweise Eigenkapitallücken in unseren Richtlinien oder Prozessen haben – dies ist ein fast 100 Jahre altes Unternehmen –, das wir haben ansprechen müssen. Das war äußerst hilfreich.
Auf derselben Wellenlänge arbeiten wir auf der Erfahrungsseite. Wir fahren mit Bussen nach Montgomery, Alabama, und gehen zum Equal Justice Initiative Legacy Museum und verbringen Zeit damit, durch dieses Museum zu gehen und auch von Bryan Stevenson zu hören und über seine Arbeit und etwas über die Geschichte dort zu sprechen. In einigen Fällen hoben Mitarbeiter ihre Hände und bekundeten ihr Interesse, mitzufahren, und in anderen Fällen hatten wir Führungskräfte, die einen Bus sponserten.
Auf diese Weise können Menschen lernen und sich weiterbilden und dabei helfen, diesen Weg effektiver zu meistern. Es hat für die Menschen einen Unterschied gemacht, da sie näher dran sind – sowohl zu Führungskräften als auch zu unseren Mitarbeitern, aber auch zwischen unseren Mitarbeitern und unseren Kunden – und zu mehr Verständnis.
Ein weiterer Punkt, den ich erwähnen möchte, sind unsere Business-Ressourcengruppen. Wir finden, dass diese unglaublich effektiv sind. Einige Unternehmen nennen sie Mitarbeiterressourcengruppen. Sie begannen als Ressourcengruppen für Mitarbeiter, die sich auf berufliche Mobilität, Weiterbildung und Vernetzung konzentrierten.
Wir haben jedoch herausgefunden, dass diese Gruppen wirklich aufschlussreich und wirkungsvoll sind und Lebenserfahrungen sowie Perspektiven hervorbringen, die für unser Unternehmen wichtig sind, sei es bei der Art und Weise, wie wir unsere Produkte unseren Kunden anbieten, oder sogar beim Erlebnisdesign in Bezug auf unsere B. in Hauptsitzen oder Flughäfen und die Art und Weise, Räume für Kunden und Mitarbeiter zugänglicher zu machen.
Wir nutzen sie sowohl als Vordenker als auch als Anbieter von Möglichkeiten, ihre Karriere voranzutreiben und Kontakte zu knüpfen. Und wir haben eine wirklich engagierte Belegschaft. Wir beschäftigen mehr als 36.000 Mitarbeiter, die in unseren Unternehmensressourcengruppen tätig sind.
Die Busfahrten sind interessant. Wer macht da mit?
Es sind alle. Es könnte sich um einen Customer-Experience-Spezialisten handeln, der in unseren Callcentern arbeitet, oder es könnte sich um eine Führungskraft oder einen Mitarbeiter an vorderster Front am Flughafen handeln. Sie entscheiden sich dafür.
Wir haben auch Führungskräfte, die gesagt haben, dass sie als Ergebnis dieser Grundwasser-Erfahrung und des Erlernens einiger der Geschichte und der Ergebnisse aus den Daten in der Analyse ins Legacy Museum gehen und das erleben und das mit ihren Kindern tun wollen Mannschaften. Sie treten vor und sagen: „Hey, ich möchte 36 Leute aus meiner Geschäftseinheit mitnehmen und sie das erleben lassen und etwas Zeit miteinander verbringen, um über die Geschichte und die Erkenntnisse zu sprechen.“
Mehr als 1.000 unserer Leute haben die Reise gemacht.
Führungskräfte sagen auch: „Wie trifft das auf unsere Arbeit zu? Welche Ungleichheiten gibt es in unserer Geschäftseinheit?“ Ob es um Richtlinien, Einstellungsprozesse oder Personalbeschaffung geht. Das war auch wirklich beeindruckend.
Möglicherweise haben Sie neben einem unserer Luftfahrtwartungstechniker auch einen Anwalt aus unserem Rechtsteam. Wenn man über die gelebten Erfahrungen und die vielfältige Zusammensetzung unserer Belegschaft spricht, die kraftvoll und unglaublich ist, und sie dies gemeinsam erleben, obwohl ihre Erfahrungen unterschiedlich sind, liegt etwas darin, sich zu vereinen, sich zu verbinden und diesen gemeinsamen Moment zu erleben, der die Art und Weise, wie wir arbeiten, verändert zusammen.
Was würden Sie Führungskräften von Unternehmen mit ähnlicher Größe wie Delta sagen, wenn es darum geht, Fortschritte im Bereich DEI zu erzielen?
Delta hatte jahrelang ein globales Büro für Vielfalt und Inklusion. Im Jahr 2020 haben wir unseren Fokus erweitert und wirklich erkannt, dass Eigenkapital ein wichtiger Hebel in der DEI-Strategie ist. Im Moment hört man viele Schlagworte über DEI, aber wir haben gesagt, dass Gerechtigkeit im Mittelpunkt unserer Strategie steht.
Gerechtigkeit ist ein ständiges Streben. Wir haben nicht alle Probleme gelöst. Wir wissen, dass es einige Zeit dauern wird. Da wir eine stark regulierte Branche und zudem ein fast 100 Jahre altes Unternehmen sind, können wir uns die Zeit nehmen, uns mit einigen Dingen auseinanderzusetzen. Wir haben diese Arbeit während der COVID-19-Krise begonnen und weitergeführt.
Wenn Führungskräfte im gesamten Unternehmen tätig sind, verstehen sie nach der Teilnahme an diesen Workshops und Lernsitzungen die bestehenden Ungleichheiten und schauen sich dann ihre Geschäftseinheit und die für ihre Belegschaft spezifischen Richtlinien an. Das hat für uns den entscheidenden Unterschied gemacht, weil es die Zahl der Menschen, die diese Arbeit leisten, erweitert.
Wir sagten, dies sei ein Inside-Out-Ansatz. Wir brauchten unsere Mitarbeiter, die sahen, was wir tun würden und wie wir zur Rechenschaft gezogen werden würden, und dass sie wirklich daran glaubten, sich darauf einließen und sahen, dass es etwas war, das passieren würde. Es ging uns nicht nur darum, extern darüber zu reden und die Arbeit nicht im Inneren zu erledigen.
Warum wurde Eigenkapital zum Schlüsselhebel Ihrer DEI-Strategie?
Wenn man sich anschaut, was Gerechtigkeit ist, geht es um den Zugang. Es geht um Fairness. Es geht um Chancen für alle. Deshalb ist Gerechtigkeit so wichtig. Wir möchten, dass die Menschen sehen, dass es allen zugute kommt.
Ich gebe Ihnen ein Beispiel. Wir haben unsere kompetenzbasierte Talentreise schon vor COVID begonnen, aber dank unserer Partnerschaft mit der OneTen-Koalition, die sich darauf konzentriert, 1 Million Schwarzer Menschen in familienerhaltende Jobs zu bringen, sind wir in COVID wirklich vorangekommen.
Die Fokussierung auf Fähigkeiten hilft jedem bei Delta bei der Einstellung und Rekrutierung. Denn als man sich diese Daten damals ansah, hieß es, dass 70 % der Schwarzen in den USA im Alter von 25 Jahren und älter keinen vierjährigen Hochschulabschluss haben. Gleichzeitig hatten 60 % der Weißen ab 25 Jahren keinen Hochschulabschluss. Es geht darum, den Menschen klarzumachen, dass, wenn man sich das anschaut, die Barriere für Millionen von Menschen besteht. Wie können wir es also für alle fair gestalten?
Bei Delta sprechen wir oft von „Inklusion für alle“, da unsere Belegschaft ein breites Spektrum an Vielfalt repräsentiert, nicht nur demografisch, sondern auch in Bezug auf Perspektive, Lebenserfahrung und Lernstile.
Wir legen Wert auf Hochschulabschlüsse. Manche Menschen erwerben ihre Fähigkeiten auf diese Weise. Aber andere Leute erwerben Fähigkeiten durch die Arbeit im Betrieb, durch die Interaktion mit unseren Kunden. Ehrlich gesagt gibt es nicht nur einen Weg, diese Fähigkeiten zu erwerben. Wie erlangt man die Fähigkeiten? Wie gut beherrschen Sie diese Fähigkeiten? Ich hoffe, dass sich die Menschen auf dieser Reise wiedererkennen können.
Ich war 18 Jahre lang in der Leitung der Mitarbeiterkommunikation bei Delta tätig. Ich habe keinen Abschluss in DEI. Viele Leute, die diese Arbeit machen, tun das nicht, aber es gibt Fähigkeiten, die Sie dabei effektiv machen können.
Es ist eine narrative Arbeit. Und es geht darum, Dinge zu betrachten, die möglicherweise in der Vergangenheit vorhanden waren, seien es Erzählungen oder sogar Systeme, wobei die Datenanalyse die Auswirkungen zeigt.
Wie gehen Sie damit um? Das war ein großes Stück für uns.