Richard Giordano, in Amerika geboren und aufgewachsen, war jahrelang als bestbezahlter Geschäftsmann in Großbritannien bekannt und wurde als einer der Klügsten respektiert. Er trug dazu bei, British Oxygen (BOC) zu einem weltweit führenden Unternehmen zu machen und das alte Gas Board-Konglomerat in eine Gruppe erfolgreicher moderner Unternehmen umzugestalten.
Aber Giordano, der im Alter von 88 Jahren gestorben ist, wird auch wegen einer Fehlkalkulation in Erinnerung bleiben – die zu enormen „Aufhol“-Gehaltserhöhungen für Führungskräfte bei British Gas führte. Sie führten zu einer der größten Hauptversammlungsproteste wegen „fetter“ Löhne, mit Gewerkschaftsdemonstrationen und der Anprangerung seines unglücklichen Vorstandsvorsitzenden Cedric Brown als „Cedric das Schwein“.
Richard wurde in New York als eines von drei Kindern italienischer Einwanderer, Vincent, einem Schneider, und Cynthia (geborene Cardetta) geboren. „Ehrgeiz“, sagte er, „kam zum Dekor.“ Nach der Harvard University und der Columbia Law School trat Dick 1959 einer Anwaltskanzlei an der Wall Street, Shearman and Stirling, bei. 1963 fand er das Leben jedoch „zu vorhersehbar“ und wechselte zu einem Kunden, dem Industriegasunternehmen Airco.
Innerhalb von vier Jahren leitete er die Hälfte des Betriebs und wurde im Alter von 37 Jahren Chief Operating Officer. Er wurde 1978 zum Chief Executive befördert, wurde aber fast sofort von einem Übernahmeangebot eines Aktionärs, British Oxygen, getroffen, der eine internationale Plattform zur Erweiterung suchte seine traditionelle imperiale Basis.
Giordano verlor schließlich einen erbitterten Kampf und bereitete sich darauf vor, sich eine Auszeit für sein Hobby Hochseesegeln zu nehmen. Stattdessen wurde ihm von seinem klugen Vorsitzenden, Sir Leslie Smith, die Aufgabe angeboten, BOC zu leiten, und zwar zu einem Gehalt, das das aller anderen britischen Vorstandsvorsitzenden übersteigt. Er war überrascht von dem, was er vorfand: demoralisierte Manager, fehlende Kontrolle über Tochterunternehmen, Überbesetzung und Gewerkschaften mit viel Macht – eine „sie und wir“-Mentalität. „Die Leute schienen zu denken“, sagte er einem Interviewer, „dass ihre Hauptaufgabe die Schaffung von Arbeitsplätzen sei.“
Mit der Unterstützung von Smith handelte er schnell, führte zentrale Kontrollen ein und kommunizierte direkt mit der Belegschaft, während er gleichzeitig die Anzahl und die sagenumwobenen Managementvorteile von BOC reduzierte. „Wenn man sieht, dass man Privilegien genießt, stimmt etwas nicht.“ Die Firmenbar ging, zusammen mit peripheren Geschäften, darunter eine Forellenfarm und eine Pizza Hersteller.
Unter dem Druck der durch den Ölpreisanstieg verursachten Rezession trieb Giordano den Wandel voran und richtete Investitionen auf schnell wachsende Märkte mit einem großen neuen Werk in South Carolina. Die Gewerkschaften, die nicht konsultiert wurden, beschwerten sich darüber, dass er BOC in ein amerikanisches Unternehmen umwandelte. Im Februar 1982 verteidigte Smith eine 76-prozentige Erhöhung von Giordanos Gehalt – auf 477.000 £ – indem er auf eine 50-prozentige Steigerung des Gewinns vor Steuern auf 93 Millionen £ hinwies, 80 % von außerhalb Großbritanniens. BOC wurde zum internationalsten Industriegaseunternehmen und zur Nummer zwei der Welt.
In seinen 13 Jahren als Chief Executive und dann Chairman verzeichnete die Gruppe ein durchschnittliches jährliches Wachstum von 20 % bei Gewinn und Aktienkurs, und Giordano wurde der erste britische Chief Executive, dem mehr als 1 Million Pfund pro Jahr gezahlt wurden. Es gab Fehler – das Festhalten an leistungsschwachen Unternehmen –, aber BOC wurde als Erfolgsgeschichte und Giordano, der 1989 zum Ehrenritter ernannt wurde, als besonders analytischer Stratege wahrgenommen. Nigel Lawson, der ehemalige Schatzkanzler, nannte ihn „einen herausragenden Geschäftsmann, sehr klar und entschlossen“. Andere bemerkten eine weitere charakteristische, obsessive Sorge um hohe Bezahlung für hohe Leistung, nicht nur für sich selbst, sondern für diejenigen, die für ihn arbeiteten.
Er war imposant; 6 Fuß 3 Zoll mit einer rauen Stimme, einer durch die Sommer, die er in seinem Haus in Connecticut verbracht hat, verstärkten Dauerbräune und einem entwaffnenden Sinn für Humor. Hochrangige Direktoren lobten seine Führung des Vorstands – obwohl er manchmal übertrieben war, schenkte er seinen nicht geschäftsführenden Personen große Aufmerksamkeit und setzte sich nicht über sie hinweg.
Unvermeidlicherweise wegen seiner geschäftlichen Fähigkeiten gefragt, wurde er stellvertretender Vorsitzender von Rio Tinto und Grand Met und wurde einmal als Regierungswahl für die Übernahme von British Rail bezeichnet. Daher wurde viel erwartet, als er 1994 zum Vorsitzenden von British Gas ernannt wurde und damit die Nachfolge des unauffälligen Robert Evans antrat.
Als eine der ersten Thatcher-Privatisierungen war es weitgehend unversehrt verkauft worden – im Gegensatz zu anderen Monolithen wie Elektrizität und Eisenbahn, die bewusst aufgeteilt worden waren. Es behielt viel von der Form und zu viele der Praktiken des alten Gas Board bei, plus eine Masse von Kleinaktionären und Kunden, die es im Auge der Öffentlichkeit hielten.
Giordano nahm sich Zeit, um seine Gesamtstrategie festzulegen, während weit verbreitete Stellenstreichungen und ein unberechenbares neues Computersystem Beschwerden über den Kundendienst hervorriefen. Als er die Vorstandsgehälter erwartungsgemäß anhob und Browns Vergütung um 75 % auf 475.000 Pfund (teilweise durch die Einbeziehung eines Bonus) stieg, stürzte das Dach ein. Kunden protestierten und Gewerkschaften veranstalteten Demonstrationen vor der Hauptversammlung mit einem lebenden Haustierschwein.
Giordano erntete Lob für seine coole Art, das Marathon-Meeting zu leiten, und schloss eine Vertrauensfrage aus rechtlichen Gründen aus. Aber Browns Familienhaus wurde von den Medien abgesteckt, und das Debakel signalisierte ein spektakuläres Versagen von Giordanos politischer Antenne. Als sich der Sturm zusammenbraute, weigerte er sich zunächst zu antworten, machte dann die Politik des Neids dafür verantwortlich und räumte erst später ein: „Wir haben nicht verstanden, wie British Gas in die Gemeinschaft und Kultur passt. Wir hätten es lassen sollen [executive pay] allein.”
Brown war innerhalb eines Jahres verschwunden, und Giordano übernahm seine Rolle, nahm bald wieder den normalen Dienst mit großen strategischen Änderungen auf, teilte das Unternehmen 1997 zunächst in zwei Teile – einen Dienstleistungszweig mit der Marke Centrica und Transport und Exploration mit der Bezeichnung BG plc – und nahm dann im Jahr 2000 eine weitere Teilung vor, die Transport und Pipelines trennte in Lattice, um später mit National Grid zu fusionieren. Alle drei Unternehmen florierten anschließend.
Giordano sorgte unterdessen immer noch für Kontroversen, indem er sich die Hälfte seines Gehalts in Dollar auszahlen ließ und seine Bereitschaft demonstrierte, Führungskräfte zu veräußern, die er für nicht angemessen hielt. 2002 nahm er die britische Staatsbürgerschaft an, verbrachte aber weiterhin einen Großteil seiner Zeit in Neuengland. Nachdem er 2003 seinen Ruhestand angekündigt hatte, mit Zahlungen, die für fünf Jahre ein Büro, eine Sekretärin und einen Chauffeur vorsahen, erklärte er: „Mein Gehalt hat immer die Aufmerksamkeit der Magnetmedien auf sich gezogen. Aber was mich betrifft, ich habe es mir verdient.“
Er hinterlässt seine dritte Frau Marguerite (ehemals Rule Johnstone), die er 2002 heiratete; und von einem Sohn, Richard, und zwei Töchtern, Susan und Anita, aus seiner ersten Ehe mit Barbara Beckett im Jahr 1956, die 1993 geschieden wurde. Seine zweite Frau, Susan Ware, starb 2001, ein Jahr nach ihrer Heirat.