Brandon Southern
- Brandon Southern ist leitender Angestellter bei Amazon und ehemaliger Leiter der Analytik bei eBay und GameStop.
- Er schreibt, dass nur sehr wenige Manager tatsächlich den starken Wunsch haben, andere zu fördern.
- Southern schreibt außerdem, dass Manager oft das Wachstum ihrer Mitarbeiter opfern, um ihre Ziele zu erreichen.
Ich habe im Laufe meiner 20-jährigen Karriere im Technologiebereich und als Leiter der Analyseabteilung bei Unternehmen wie eBay, Amazon und GameStop ein paar gute Führungskräfte und viele schlechte Manager gesehen.
Ich habe darüber nachgedacht, warum so viele Manager in die Kategorie eines schlechten Managers fallen, statt in die Kategorie eines großartigen Anführers.
Dafür gibt es drei Hauptgründe.
1. Die meisten Manager haben sich nicht zum Ziel gesetzt, eine Führungspersönlichkeit oder ein Manager zu werden
Fast alle haben als Einzelmitarbeiter angefangen und viele landeten dann im Management, weil es der nächste logische Schritt auf der Karriereleiter war oder weil es ein höheres Gehalt bot.
Nur wenige Manager scheinen den starken Wunsch gehabt zu haben, eine Führungspersönlichkeit zu werden. Auch wenn ich keine quantifizierbaren Daten habe, hatte ich immer das Gefühl, dass 90 % der Manager zufällig ins Management eingestiegen sind, 5 % waren machthungrig und wollten die Kontrolle über andere, und 5 % hatten den starken Wunsch, andere wirklich voranzubringen .
Das soll nicht heißen, dass die Manager, die zufällig oder als nächster Schritt in ihrer Karriere in diese Position geraten sind, schlechte Manager sind. Aber wenn Führung nicht etwas ist, wofür sie Leidenschaft haben, befinden wir uns bereits auf unsicherem Boden, bevor die Arbeit überhaupt beginnt.
2. Zu viele konzentrieren sich auf die tatsächliche Verwaltung statt auf die Führung
Jedes Unternehmen beschäftigt Führungskräfte und fast jeder heute tätige Manager hat eine Berufsbezeichnung Manager im Namen.
Dies ist eine große Diskrepanz zu dem, was Einzelpersonen und Unternehmen angeblich wollen, nämlich Führungskräfte.
Menschen sollten geführt und Prozesse verwaltet werden. Wenn man jemanden als Manager und nicht als Führungskraft bezeichnet, liegt der Fokus implizit auf der Führung – was sich normalerweise auf die Führung von Menschen und nicht auf deren Führung auswirkt. Dieses Problem ist so allgegenwärtig, dass es jeden Tag in unserem Leben unbemerkt bleibt.
Einige Manager beschreiben ihren Job als die Leitung eines Teams und einige Manager beschreiben ihren Job als die Leitung eines Teams. Bei der Besprechung der Details ihrer Tätigkeit sprechen fast alle Manager über die Besonderheiten der Projekte und Aufgaben, an denen sie und ihr Team arbeiten. Nur sehr wenige Manager werden die Besonderheiten ihres Jobs als „andere führen und fördern, die Aufgaben erfüllen“ beschreiben. Das Hauptaugenmerk liegt auf dem, was sie tun, und nicht darauf, wie sie es tun.
Die Art und Weise, wie Sie Ihren Job in einer Führungsrolle ausüben, ist auf den Einsatz anderer Menschen zurückzuführen. Doch die alltäglichen Worte von Managern geben den tatsächlichen Aufgaben der Position oft nicht die gebührende Aufmerksamkeit.
3. Leistungsdruck kann den Manager dazu bringen, auf Mitarbeiterwachstum zu verzichten
Als Führungskraft müssen Sie Prozesse steuern und Menschen führen. Beachten Sie, dass ich diese Wörter absichtlich verwende.
Ich habe viele Manager erlebt, die die Prozesse und die finanzielle Leistung von Geschäftsbereichen sehr gut verwaltet haben, aber schlechte Führungsqualitäten hatten. Aufgrund der einfachen Messung von Geschäftsergebnissen und der Fokussierung auf die Rentabilität sind Unternehmen jedoch eher dazu bereit, schlechte Mitarbeiterführung als schlechte Geschäftsergebnisse zu übersehen.
Dies führt zu einer übermäßigen Konzentration auf die Erzielung von Ergebnissen, oft auf Kosten echter Führung.
Leider steht man als Manager ständig unter dem Druck, Ergebnisse zu liefern und seinen Vorgesetzten zufrieden zu stellen. Das bedeutet, dass bei wichtigen Projekten, dringenden Aufgaben von Führungskräften und riskanten Situationen der Fokus tendenziell auf den Managementmodus statt auf den Führungsmodus verlagert wird.
In vielen Situationen übernimmt ein Manager diese kritischen Aufgaben selbst, weil die Gewissheit größer ist, dass die Aufgabe korrekt erledigt wird. Doch während die eigene Arbeit Ungenauigkeiten und langsame Prozesse reduzieren kann, werden anderen Teammitgliedern die Möglichkeiten zur Weiterentwicklung genommen.
Dies bringt Manager in eine schwierige Lage, wenn sie sich mit wichtigen und riskanten Aufgaben befassen, bei denen es sich häufig um dieselben Aufgaben handelt, die Situationen schaffen, in denen andere sich in ihrer Karriere weiterentwickeln müssen.
Zu Beginn meiner Karriere empfand ich dies als einen der herausforderndsten Aspekte des Führungsdaseins. Unter dem ständigen Druck meiner Führungskräfte bestand meine erste Reaktion darin, einzugreifen und ein dringendes Problem zu lösen, so wie ich es als einzelner Mitarbeiter getan hatte.
Aber als Personalleiter hat dies meinem Team Chancen genommen. Mit der Zeit habe ich gelernt, mit den Erwartungen meiner Führungskräfte umzugehen und zu akzeptieren, dass Fehler passieren können. Denn ohne die Chance, Fehler zu machen, hätten Teammitglieder keine Chance, sich weiterzuentwickeln.
Um großartige Führungskräfte hervorzubringen, müssen wir unsere Denkweise über Management ändern
Wir sollten die Worte ändern, mit denen wir die Pflichten der Rolle und die Erwartungen an die Rolle beschreiben. Wir müssen auch das Gleichgewicht zwischen Risiken und Ergebnissen überdenken, auf Kosten verpasster Chancen für Teammitglieder.
Um großartige Führungskräfte zu entwickeln, müssen wir sicherstellen, dass die Teammitglieder verstehen, worum es bei echter Führung geht. Dann müssen wir ein Umfeld schaffen, das die Entwicklung anderer und die Schaffung von Möglichkeiten fördert.
Brandon Southern ist leitender Angestellter bei Amazon und ehemaliger Leiter der Analytik bei eBay und GameStop. Er schafft auch TikToks über Datenanalyse und Karriereentwicklung.