Als Claudia van den Heuvel 13 Jahre alt war, wurde der Jeep, in dem sie unterwegs war, von zwei bewaffneten Männern überfallen. Sie lebte damals in Caracas und kehrte von einer Übernachtung zurück, als der Vorfall passierte.
Nach einer schrecklichen Fahrt durch die venezolanische Hauptstadt setzten die Carjacker van den Heuvel und ihre Begleiterin in einem Country Club ab. Aber die Erfahrung blieb jahrelang bei ihr.
Diese schreckliche Episode hatte ein positives Ergebnis – sie prägte ihre Karriere. Van den Heuvel, Leiter der Krisen- und Resilienzpraxis beim Dienstleistungsunternehmen PwC, sagt: „Ich glaube, ich bin Psychologe und Risikoexperte geworden, weil das Ereignis eine Faszination für das Verhalten anderer ausgelöst hat. Ich habe die Krise als Katalysator für Wachstum genutzt; eine Chance, etwas über mich selbst zu lernen und wie andere davon profitieren können.“
Die Fähigkeit, aus Widrigkeiten zu lernen und sie letztendlich neu zu gestalten, vermittelt van den Heuvel ihren Kunden im globalen Crisis Leadership Centre von PwC, das Organisationen unterstützt und ihre zukünftigen Führungskräfte bei der Vorbereitung auf, Reaktion auf und Erholung von Krisen ausstattet. Während der Pandemie wurde die Widerstandsfähigkeit von Wirtschaftsführern wie nie zuvor auf die Probe gestellt. In der Tat, 70% derjenigen, die darauf antworten Globale Krisenumfrage 2021 von PwC sagten, dass ihr Geschäft negativ beeinflusst wurde.
Es folgte eine Litanei unvorhersehbarer globaler Ereignisse, darunter der Krieg in der Ukraine, die Krise der Lebenshaltungskosten und steigende Energiepreise, die Unternehmen und ihre Führungskräfte weiter und nachhaltig belasten. Während die Versuchung groß ist, das Ende einer Krise abzuwarten, bevor man sich langfristige strategische Ziele setzt, sollten Unternehmen das Gegenteil tun, sagt van den Heuvel. „Es ist das Setzen von Zielen inmitten von Chaos und Ungewissheit [that breeds resilience]. Kreativ und agil zu sein hilft dir, verschiedene Lösungen für die Probleme zu finden.“
Auf persönlicher Ebene ist Stress eine normale Reaktion auf eine Krise, sagt van den Heuvel. „Du bist fest verdrahtet, um eine Kampf- oder Fluchtreaktion zu haben. Selbst leistungsstarke Experten und Führungskräfte auf einem Gebiet sind nicht immun gegen die physiologischen Auswirkungen von Stress und Unsicherheit. Ich trainiere Führungsteams in den Grundlagen: psychologische Tricks, mit denen Sie Stress abbauen können.“
Sie fügt hinzu: „Wir müssen die Denkweise und die Soft Skills entwickeln, die Resilienz schaffen.“
Aber wie entwickelt man solche Eigenschaften? Der erste Ort, an dem Sie suchen müssen, ist in der Nähe Ihres Zuhauses. Unser Privat- und Berufsleben sind untrennbar miteinander verbunden, wenn es um Resilienz geht. Für Führungskräfte ist die Priorisierung ihrer eigenen Gesundheit und ihres Wohlbefindens, damit sie körperlich und geistig fit für die Führung sind, ebenso wichtig wie die Wahrung des Wohlbefindens der Mitarbeiter. „Ja, Mitgefühl und Empathie für andere sind wichtige Eigenschaften in einer Krise für eine Führungskraft, aber man muss bei sich selbst anfangen“, sagt van den Heuvel.
2019 musste sich van den Heuvel nach einigen traumatischen Erfahrungen auf ihre eigene persönliche Belastbarkeit konzentrieren: Ihr Partner verließ sie kurz nach der Geburt, sie und ihr Kind steckten sich einen fiesen Virus an, und dann war da noch die Einsamkeit, eine Frau zu sein Alleinerziehende Mutter während der Covid-Pandemie. Yoga habe geholfen, sagt sie, ebenso wie das Schreiben eines Undankbarkeitstagebuchs – wofür man nicht dankbar ist. „Dies bringt Sie aus einem Zustand der Untätigkeit heraus und führt Sie dazu, Änderungen in Ihrem Leben vorzunehmen, die mit dem übereinstimmen, was Sie am meisten schätzen.“
Wenn wir mit einer Krise konfrontiert werden, ist unser erster Instinkt vielleicht, zu reagieren, aber es ist wichtig, einen Schritt zurückzutreten und nachzudenken, bevor man reagiert, sagt sie. „Besonders bei einer langfristigen Krise wie Covid ist es wichtig, zu Beginn einer Krise ein A-Team und ein B-Team aufzustellen und das B-Team nach Hause zu schicken und zu sagen: ‚Wir wissen, dass Sie hier sein wollen, wir wissen dass alle wirklich motiviert sind, der Organisation dabei zu helfen, aber in 12 Stunden werden diese Leute müde und gestresst sein, und ich brauche Sie als frisches Paar Hände.’“
Momente des Innehaltens sind entscheidend und können einem Burnout vorbeugen: „Aus einer Krise lernt man nicht wirklich, wenn man sich nicht die Zeit nimmt, das Geleistete zu reflektieren, weil man sonst weitermacht und ausgeht [of steam]. Wir haben ein verzerrtes Verständnis von Resilienz: Wir denken, wir sind wie Navy Seals und können ewig weitermachen. Wir können nicht. Resilienz gründet auf Aufladen und Momenten des Innehaltens.“
Nutzen Sie im Katastrophenfall die Ihnen zur Verfügung stehenden Informationen, ob Kundendaten oder Ideen aus Ihrem breiteren Netzwerk, um die Entscheidungsfindung zu fördern. „Resiliente Führungskräfte bauen Hierarchien ab und erweitern Informationsquellen weit“, sagt van den Heuvel.
Das Nachdenken über frühere Strapazen kann auch helfen, ein „Muskelgedächtnis“ für Resilienz zu entwickeln. Es gibt einen Grund, warum „schnell scheitern, oft scheitern“ ein Mantra im Silicon Valley ist: Lernen aus schwierigen Zeiten identifiziert blinde Flecken, um zu verhindern, dass sich die Katastrophe wiederholt.
Van den Heuvels Erfahrungen belegen die Vorstellung, dass Krisen den Wandel vorantreiben können. Sie sagt: „Betrachten Sie eine Krise nicht als etwas, vor dem Sie sich verstecken müssen. Es als Chance umzugestalten, ist der beste Weg, damit umzugehen.“
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