Innerhalb des Unilever-Programms, mit dem Mitarbeiter neue Jobs ausprobieren und Arbeitsmöglichkeiten im Unternehmen nutzen können

• Unilever investiert in Vollzeitstellen für projektbasierte Arbeit und flexible Teilzeitmöglichkeiten.
• Mithilfe einer internen Plattform können Mitarbeiter bei verschiedenen Projekten im gesamten Unternehmen mithelfen.
• Das Unternehmen überarbeitet daher Rollen, Strukturen und Abteilungen.
• Dieser Artikel ist Teil einer Reihe mit dem Titel “Future of Work”, in der untersucht wird, wie Führungskräfte den Arbeitsplatz überdenken.

Vanessa Otake begann 2003 bei Unilever zu arbeiten. Sie ist ausgebildete Ingenieurin und arbeitete in technisch ausgerichteten Forschungs- und Entwicklungsfunktionen (F & E), bevor sie sich scharf der Personalabteilung zuwandte, da sie als Leiterin für Vielfalt und Inklusion die Gleichstellung der Geschlechter überwacht.

Während diese Art von Umzug für einen Ingenieur ungewöhnlich erscheint, war Otake auf diese Schicht in der Mitte der Karriere gut vorbereitet. Sie kannte das D & I-Team gut und hatte das Gefühl, ein gutes Verständnis für ihre täglichen Aufgaben zu haben. Das Team verstand bereits, was sie an den Tisch brachte, und wollte sie unbedingt an Bord haben, und das nicht, weil sie Happy-Hour-Freunde waren.

Dies geschah, weil Otake das Flex-Work-Programm von Unilever nutzte, um ein D & I-Projekt zu verfolgen, während sie noch in ihrer Vollzeit-F & E-Rolle war. Otake sagte Insider, dass die Flex-Erfahrung Türen geöffnet und ihr das Vertrauen gegeben habe, diesen neuen Job zu verfolgen, der sie, wie sie sagte, wiederbelebt habe.

Das Anbieten solcher Möglichkeiten kommt Unternehmen in vielerlei Hinsicht zugute, da sie an bestimmten Orten führend sind wie Spotify, Deloitte und Unilever lernen. Menschen können neue Teile des Geschäfts erkunden, auf unterschiedliche Weise Beiträge leisten und neue Fähigkeiten und Leidenschaften entwickeln.

“Jetzt, wo ich in dieser Rolle bin, fühle ich mich wie ein Kind in einem Süßwarenladen”, sagte sie. “Ich lerne wieder, wachse wieder und kann mit etwas wachsen, das mich wirklich begeistert.”

Die Vorteile einer gut entwickelten Strategie zur Talentmobilität

Mithilfe eines internen Systems können Manager bei Unilever Hilfe für Projekte von jedem im Unternehmen anfordern. Nachdem sie es geschrieben und das Projekt auf der Plattform veröffentlicht haben, stellen sie Bewerbungen von Kollegen vor, die befugt sind, ungefähr 15 bis 20% ihrer Zeit für die Unterstützung dieser Art von Arbeit aufzuwenden.

“Sie finden nicht nur eine Ressource, die daran interessiert und aufgeregt ist, sondern oft auch jemanden, der eine wundervolle andere Perspektive einbringt, die sie von ihrem normalen Team nicht gehabt hätten”, sagte Patrick Hull, Vizepräsident. Die Zukunft der Arbeit bei Unilever sagte Insider.

Hull fügte hinzu, dass das Unternehmen dies seit etwa 10 Jahren tut und kürzlich in eine Plattform des Softwareunternehmens Gloat investiert hat, um diesem internen Talentmarkt mehr Geschwindigkeit und Effizienz zu verleihen. Seit dem Start ihres Pilotprojekts Anfang 2018 wurden über 4.000 Projekte abgeschlossen.

Unilever profitiert von dieser Strategie in vielerlei Hinsicht: Produktivität, Engagement, Karrierewege und Kompetenzentwicklung. Diese Initiative ist Teil einiger wichtiger Anstrengungen, die Hull unternimmt, um neue Beschäftigungsmodelle für das globale Unternehmen mit 155.000 Mitarbeitern zu entwickeln. Flex-Work ist ein Kernstück der Talentmobilitätsstrategie des Unternehmens und hilft Unilever, die Fähigkeiten seiner Mitarbeiter besser zu verstehen.

“Es ist ein großer Vorteil, dass wir Kapazitäten in der Organisation freisetzen können, indem Mitarbeiter aus verschiedenen Funktionen und Abteilungen, sogar aus verschiedenen Ländern, an kritischen Projekten in der Organisation arbeiten”, sagte Hull. Flex-Work kann auch hilfreich sein, um diejenigen umzuschulen, deren Jobs aufgrund von Automatisierung möglicherweise wegfallen. Während der Pandemie halfen flexible Gelegenheiten dem Unternehmen, Mitarbeiter neu einzustellen, um die steigende Nachfrage nach Hygieneartikeln zu befriedigen.

Hull selbst hat kürzlich eine flexible Rolle als Coaching-Manager in China übernommen.

“Ich habe vor einigen Jahren in China gearbeitet, und als sich diese Gelegenheit ergab, dachte ich nur, dass es für mich eine wunderbare Möglichkeit ist, etwas zurückzugeben”, sagte er und fügte hinzu, dass das chinesische Team froh sei, einen hochrangigen Leiter zu haben von der Unternehmenszentrale auf ihre Manager-Schulungsinitiative. “Sie bekamen mehr als sie erwartet hatten.”

Institutionell entspricht die Förderung von Flex-Möglichkeiten und Talentmobilität dem Engagement von Unilever, den Mitarbeitern zu helfen, ihre Leidenschaft und ihren Zweck zu finden. Otake sagte, der Zweckworkshop des Unternehmens habe ihr geholfen, ihre Leidenschaft für die Gleichstellung der Geschlechter zu identifizieren, was sie dazu veranlasste, den D & I-Flex-Job zu verfolgen. Laut Hull haben seit 2018 rund 60.000 Mitarbeiter an diesem Workshop teilgenommen.

Unilever hat auch U-Work eingeführt, das Hull als “verantwortungsbewusste Alternative zur Gig Economy” bezeichnet. Es handelt sich um einen Vollzeitarbeitsvertrag, bei dem die gesamte Arbeit der Arbeitnehmer aus unternehmensweiten Projektarbeiten besteht und der voraussichtlich Ende dieses Jahres in 10 Ländern verfügbar sein wird, nachdem er 2019 in Großbritannien eingeführt wurde.

Hull sagte, dass er anfangs dachte, berufstätige Eltern und andere mit Betreuungspflichten seien am meisten an diesem flexiblen Modell interessiert, aber andere Abnehmer wie Teilzeitstudenten, Menschen mit Nebengeschäften und solche, die in den Ruhestand gehen.

Die Konzentration auf Fähigkeiten hilft dabei, si abzubauenlos

Flex-Möglichkeiten und U-Work ermöglichen es den Mitarbeitern, neue Karriereinteressen zu finden oder neu gewonnene Flexibilität zu genießen. Es ist ein Modell, das viele sich ändernde Veränderungen im Beschäftigungsklima berücksichtigt, einschließlich der Forderungen der Menschen nach mehr Flexibilität.

Ben Rueveni, Gründer von Gloat, der Plattform, die von Unilever, Deloitte und ADP zur Unterstützung der internen Mobilitätsbemühungen der Arbeitgeber genutzt wird, gründete sein Unternehmen, weil er auf altmodische Weise eine flexible Gelegenheit erhielt. Er bat um die Gelegenheit und musste mehrere Manager dazu bringen, Zeit von seiner Hauptbeschäftigung zu sparen.

“Alle diese Hierarchien, an die Unternehmen gewöhnt sind, schaffen Silos”, sagte Rueveni gegenüber Insider. “Es schafft Menschen, die sich nicht an den Geschäftszielen ausrichten, sondern an der obersten Linie. Ich denke, was gerade kaputt ist, versuchen wir zu beheben.”

Rueveni arbeitete später bei IBM und fand es ungewöhnlich, dass es für ihn einfacher war, Jobs bei anderen Unternehmen zu verfolgen, als interne Möglichkeiten, wenn er seine Karriere in eine etwas andere Richtung lenken wollte. Dieses Mal fand er einen Weg, seine eigene Flex-Gelegenheit zu bekommen. Aber letztendlich machte er sich daran, das Problem zu beheben.

“Wenn jeder wirklich fokussiert ist und diese Struktur hat, das zu tun, was er tun sollte, und nur das, was weniger Auslastung schafft, eine weniger produktive Umgebung, die nicht sehr agil ist”, erklärte er.

Wenn man sich Menschen mit den Fähigkeiten ansieht, die sie besitzen, und nicht die Berufsbezeichnungen, die sie besitzen, werden Berufsbezeichnungen und Abteilungen fast obsolet. Unternehmen können viel enger miteinander verbunden sein und ihre Mitarbeiter produktiver machen, indem sie den Austausch und die Entwicklung von Fähigkeiten fördern.

“Wir sehen nur, dass es all diese Möglichkeiten gibt, die wir für Menschen nutzen können, die wir vielleicht nicht in Betracht gezogen hätten, weil wir, wie bei vielen Organisationen, mehr in unseren funktionalen Silos gewesen wären”, erklärte Hull. “Jetzt forschen wir viel mehr über die Nachbarschaft von Fähigkeiten”, und er sagte, dass die Abteilungsarbeit zunehmend “in Projekte, Aufgaben und Ergebnisse aufgeteilt wird”.

Hull sagte, er sehe, dass isolierte Abteilungen in Zukunft zusammenbrechen und eine detailliertere Methode zur Anzeige der Beiträge der Mitarbeiter zum Unternehmen, die sich eher auf Ergebnisse und Fähigkeiten als auf Jahre mit einer Berufsbezeichnung konzentriert, um zu verstehen, was ein Mitarbeiter bringt. Seine Aufgabe ist es, sicherzustellen, dass die Belegschaft die Mitarbeiter inspiriert und dem Unternehmensergebnis zugute kommt. Er sieht die zugrunde liegende Strategie, die Fähigkeiten der Mitarbeiter zu katalogisieren und intelligentere Wege zu finden, um sie als Schlüssel für die Zukunft des Unternehmens zu nutzen.

“Wenn Sie diesen Detaillierungsgrad erreichen, können Sie Ihre Rekrutierung, Ihre interne Mobilität von Talenten und die Anwendung der richtigen Talente auf die richtigen Aufgaben und Projekte viel gezielter gestalten und dadurch auch die Geschäftsleistung beschleunigen”, sagte er .

Alan Jope, CEO von Unilever, erwähnte den Erfolg dieser Bemühungen in der jüngsten Veröffentlichung des Unternehmens Gewinnaufruf.

“Agile Arbeitsweisen ermöglichen es uns, sowohl temporäre als auch permanente Ressourcen neu einzusetzen, um unsere strategischen Prioritäten zu unterstützen”, sagte er. “Durch die Nutzung der Automatisierung und die Förderung der digitalen Transformation können wir Kapazitäten in Geschäftsbereichen freisetzen, die sich auf wiederholbare Transaktionen konzentrieren.”