Lesen Sie die E-Mail, die der CEO von Wayfair an die Belegschaft geschickt hat und in der er ankündigt, dass das Unternehmen 13 % seiner Belegschaft entlässt

• Wayfair entlässt 13 % seiner weltweiten Belegschaft, also rund 1.650 Mitarbeiter.
• „Ich bedauere wirklich die Auswirkungen, die dies auf Sie haben wird“, sagte CEO Niraj Shah gegenüber den Mitarbeitern.
• Lesen Sie die vollständige E-Mail, die Shah an Wayfair-Mitarbeiter gesendet hat.

Wayfair gab am Freitag bekannt, dass das Unternehmen 13 % seiner weltweiten Belegschaft oder rund 1.650 Arbeitnehmer abbauen werde.

Dies geschah nur wenige Wochen, nachdem CEO Niraj Shah eine unternehmensweite E-Mail verschickt hatte, in der es hieß, dass Wayfair „wieder auf der Erfolgsspur“ sei, die Mitarbeiter aber auch davor gewarnt hatten, vorsichtig mit ihrem Geld umzugehen.

In einem (n Email Shah sagte, die Maßnahme sei notwendig, damit das Unternehmen über ein „sauberes Organisationsmodell“ verfüge, das ihm langfristig helfen werde.

„Ich bedauere wirklich die Auswirkungen, die das auf Sie haben wird“, sagte Shah den Mitarbeitern.

Die nordamerikanischen Mitarbeiter würden in Kürze eine E-Mail erhalten, in der sie darüber informiert würden, ob ihre Rollen betroffen seien, während entlassene Mitarbeiter in Europa bereits Gespräche mit der Personalabteilung über die nächsten Schritte aufgenommen hätten, sagte Shah.

Er fügte hinzu, dass den betroffenen Arbeitnehmern eine Abfindung gezahlt werde, Einzelheiten dazu seien jedoch in der unternehmensweiten E-Mail nicht enthalten.

Lesen Sie unten die vollständige E-Mail, die Shah an die Wayfair-Mitarbeiter gesendet hat.

Liebe Wayfairisten,

Heute wollte ich Ihnen ein Update zu Wayfair geben, wo wir sitzen und welche schwierigen Schritte wir heute Morgen unternehmen, um uns stärker zu machen. Zunächst möchte ich klarstellen, dass es im Unternehmen viele Dinge gibt, die gut laufen. Wir sind konstant profitabel; Wir haben bedeutende Fortschritte gemacht, um effizienter und effektiver zu arbeiten. unsere Lieferanten sehen uns als Sieger; Und am wichtigsten ist, dass unsere Kunden sich für uns entscheiden und den anderen Optionen vorziehen, was bedeutet, dass wir schnell Marktanteile gewinnen.

Das sind alles sehr gute Nachrichten, aber als Führungskräfte besteht unsere Aufgabe darin, das Unternehmen sowohl jetzt als auch langfristig zu positionieren. Obwohl wir wichtige Schritte unternommen haben, um uns für den Erfolg und die Zukunftsfähigkeit zu optimieren, haben sie uns in Wirklichkeit nicht dahin gebracht, wo wir sein müssen, nämlich ein sauberes Organisationsmodell zu haben, das eine gesunde Grundlage für unser Wachstum bietet . Aus diesem Grund habe ich ein Organisationsdesign vorangetrieben, das auf einigen grundlegenden Organisationsprinzipien basiert. Aufgrund dieser Bemühungen habe ich heute die schwierige Entscheidung getroffen, unsere Mitarbeiterzahl weiter zu reduzieren.

In Nordamerika erhalten alle Mitarbeiter in Kürze eine E-Mail mit der Information, ob Ihre Rolle betroffen ist oder nicht. Wenn dies der Fall ist, erhalten Sie auch Einzelheiten zu den nächsten Schritten, einschließlich der Möglichkeit, sich live mit Ihren Talentpartnern zu vernetzen. Teams in Europa haben diese Gespräche bereits begonnen.

Ich möchte mich bei den 1.650 Teammitgliedern bedanken, die uns heute verlassen werden. Sie alle sind geschätzte und talentierte Menschen und jeder von Ihnen hat einen unglaublichen Beitrag für Wayfair und unsere Kunden geleistet. Wir wissen, dass Sie aufgrund Ihrer ausgeprägten Fähigkeiten und umfangreichen Erfahrung großartige Rollen besetzen werden, aber das ist dennoch für alle traurig. Sie haben so viel, worauf Sie stolz sein können, und ich bedauere wirklich die Auswirkungen, die dies auf Sie haben wird.

Bitte beachten Sie, dass wir den Betroffenen eine Abfindung anbieten und sie während dieses Übergangs unterstützen werden. Wir bieten außerdem Zugriff auf Ressourcen des Mitarbeiterhilfsprogramms und Wayfair-Alumni-Netzwerkunterstützung sowie andere Vorteile und Ressourcen.

Die natürliche Frage ist: „Warum?“ Ich denke, die Realität sieht so aus, dass wir in einer Phase starker Konjunktur bei der Personalbeschaffung zu weit gegangen sind und von unseren Grundprinzipien abgewichen sind. Wir sind zwar ziemlich weit zu ihnen zurückgekehrt, aber am Ziel sind wir noch nicht ganz angelangt. Der beste Weg, um sicherzustellen, dass sich alle im Unternehmen entfalten können und wir das Beste für unsere Kunden tun können, besteht darin, sicherzustellen, dass wir die richtige Entscheidung treffen, wie unsere zukünftige Organisation aussehen soll. Während unser Fokus heute auf unseren Mitarbeitern liegt, möchte ich etwas Zeit damit verbringen, zu erklären, wie wir hierher gekommen sind und welche Denkweise wir verwendet haben, um diese Entscheidungen zu treffen.

Zurückblicken

Von 2002 bis 2011 hatten wir nicht viel Geld. Dies schien manchmal eine Einschränkung zu sein, da unsere wichtigsten direkten Konkurrenten in den USA und im Vereinigten Königreich erhebliche Geldbeträge von Top-Investoren ausgaben. Aber weil wir schlank und konzentriert waren, waren wir gezwungen, unermüdlich Prioritäten zu setzen. Im Jahr 2014 waren wir in den USA börsennotiert und ein neuer Technologieboom begann gerade erst.

Im Jahr 2016 wuchsen wir schnell und der Reiz, mehr für den Aufbau einer Wachstumsinfrastruktur auszugeben, wurde verlockend. Wir (wie die meisten Technologieunternehmen) nutzten den einfachen Zugang zu Geld. Ich bin stolz darauf, dass wir in dieser Zeit unter anderem unsere branchenführende Logistikinfrastruktur aufgebaut haben. Das war teuer, aber es hat uns einen dauerhaften Burggraben beschert. Von 2017 bis 2019 haben wir die Einstellungsmöglichkeiten erheblich erweitert und uns auf viele Dinge konzentriert, die nach guten Chancen schienen. Infolgedessen litten wir Ende 2019 unter mangelnder Konzentration. Zu viele gute Ideen führten dazu, dass zu wenige umgesetzt wurden. Wir haben beschlossen, dieses Problem zu beheben und haben im Februar 2020 unser Team verkleinert, mit der Absicht, zu unseren Wurzeln zurückzukehren.

Dann hat uns Covid voll getroffen. Covid verursachte einen dramatischen Aufschwung in unserem Geschäft, und plötzlich kam sich das neu zusammengerückte Team wie ein Nachteil vor. Da der Jahresumsatz fast über Nacht von 9 Milliarden US-Dollar auf 18 Milliarden US-Dollar stieg, wurde unser Wunsch, unser Team zu vergrößern, neu entfacht.

Mitte 2022 war klar, dass wir uns in einer Pleitephase befanden. Es war auch klar, dass wir es während der Corona-Krise mit der Neueinstellung von Unternehmen übertrieben hatten. Wie jeder hier weiß, haben wir seit 2022 zwei bedeutende Unternehmensumstrukturierungen durchgeführt, um zu versuchen, die richtige Größe zu finden. Jedes Mal nutzten wir unser bestes Urteilsvermögen, ermittelten das Kostenziel, das wir erreichen mussten, und waren davon überzeugt, dass wir die Dimensionierung auf den richtigen Punkt gebracht hatten. Diese Veränderungen waren emotional schwierig und stellten eine Herausforderung für das Unternehmen dar. Wir haben jedoch festgestellt, dass wir nach jeder Reduzierung mehr unserer Ziele schneller erreicht haben.

Ich glaube, dass wir uns als Unternehmen weiterhin darauf konzentrieren müssen, was engagierte kleine Teams erreichen können. In vielerlei Hinsicht ist es schlimmer, zu viele großartige Menschen zu haben, als zu wenige. Mit zu wenig erledigen Sie viel schnell, aber möglicherweise nicht alles, was Sie möchten. Aber zu viele davon führen zu Ineffizienz, Koordinierungskosten und Investitionen in Aktivitäten mit geringerer Rendite. Das ist es, was wir erlebt haben und was wir beenden müssen.

Rückkehr zu den Kernprinzipien der Organisation

Deshalb setzen wir uns für einen anderen Ansatz ein. Wir kamen zu dem Schluss, dass wir mit ein paar Grundprinzipien guter Organisationsgestaltung beginnen müssen, wie man ein leistungsstarkes Unternehmen aufbaut, eines mit der Fähigkeit, viel zu erledigen und sich über die Zeit hinweg – statt an einem Kostenziel – zu orientieren ein Bottom-up-Ansatz. Wie viele Personen sollte eine schlanke Organisation den einzelnen wichtigen Aufgaben widmen, die wir erledigen möchten? Auf welchem ​​Niveau? Wir brauchen hochrangige Führungskräfte, aber vor allem haben wir das Unternehmen aufgebaut, indem wir auf junge Leute gesetzt haben, die sehr klug sind, aber über weniger Fachwissen verfügen. Darauf müssen wir zurückkommen. Ebenso sollten wir nur Dinge tun, die einen hohen Wert haben, denn wenn wir mehr tun, entsteht Widerstand, der uns ausbremst. Diesmal bestand das Ziel darin, fälschlicherweise das Risiko von zu wenigen gegenüber dem Risiko von zu vielen einzugehen. Und so sind wir mit der festen Absicht an die Sache herangegangen, die letzten fünf Jahre endgültig hinter uns zu lassen.

Dazu haben wir einige Grundprinzipien verwendet:

1. Hinterfragen/korrigieren Sie den Arbeitsaufwand pro Tätigkeitsbereich – entscheiden Sie, welche Arbeit wir erledigen möchten, und eliminieren Sie jeglichen Arbeitsaufwand, der dann als zweitrangig oder tertiär angesehen wird. Schließlich können wir ihn jederzeit erneut prüfen, wenn sich das Unternehmen weiterentwickelt

2. Werden Sie auf allen Ebenen und in allen Bereichen effizient – ​​welche Ebene/Dienstalter ist für welche Rolle angemessen, welche Spanne sollte jeder Manager im Hinblick auf den Tätigkeitsbereich und die Anzahl der Berichte haben usw.

3. Beseitigen Sie übermäßiges Upleveling für das „Stakeholder-Management“ – leitende Mitarbeiter in einem Bereich, die zu viel Zeit haben, führen dann dazu, dass der nächste Bereich ältere Mitarbeiter benötigt, um sich mit ihnen zu treffen, und das ist zirkulär

4. Passen Sie das Verhältnis von Entwicklungspartnerfunktionsteams zu Ingenieuren an, da ein Übermaß an Partnerrollen (Geschäft, Produkt, Design, Forschung, Analyse) nicht zu besseren Technologieergebnissen führt, sondern eher das Gegenteil bewirkt

Indem wir mit diesen Grundsätzen beginnen und nicht mit einem Kostenziel, werden wir wieder fokussiert, fit und schlank sein. Und wir werden dies tun, während wir uns weiterhin unseren Wachstumstreibern verpflichtet fühlen und uns auf die wenigen Schlüsselaspekte konzentrieren, die für jeden wirklich wichtig sind. Während sich die Anlegergemeinschaft heute auf die Kosteneinsparungszahlen konzentrieren wird, ist für uns das Wichtigste, worauf wir uns konzentrieren sollten, dass ein Unternehmen mit der Zeit nur dann gewinnen kann, wenn es pro ausgegebenem Dollar mehr schafft als seine Konkurrenten. Diese Schritte versetzen uns in die Lage, weiterhin erfolgreich zu sein. Und zu gewinnen ist letztendlich das, was allen bei Wayfair und allen, die an Wayfair glauben, die größten Chancen bietet.
An unser Team kann ich nur Danke sagen. Wir lernen so schnell wie möglich und arbeiten hart daran, an jedem Punkt die richtige Entscheidung zu treffen, auch wenn es schwierig ist.

Dank der engagierten Bemühungen aller Beteiligten gewinnen wir an Dynamik. Unser härtestes Stück liegt nun hinter uns. Und ich denke, unser bestes Jahr liegt direkt vor uns. Wir werden nächste Woche als Team zusammenkommen, um mehr über diese Änderungen und den weiteren Weg zu sprechen.

Vielen Dank für Ihre Investition in Wayfair und vielen Dank an alle meine früheren, aktuellen und zukünftigen Kollegen, die sich an dieser Reise beteiligt haben.

– Niraj

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