Der Ausdruck „Wachstumsmentalität“ ist zu einem oft gepriesenen Schlagwort geworden, das in allen Bereichen von Wirtschaft bis Bildung auftaucht, aber was genau bedeutet er? Und kann es für eine Organisation wirklich einen spürbaren Unterschied machen?
Geprägt von Dr. Carol Dweck, eine Wachstumsmentalität ermutigt Menschen, aus Fehlern und Rückschlägen zu lernen, offen für neue Ideen zu sein, andere zu coachen und positiv auf Veränderungen zu reagieren. Sie sieht Herausforderungen eher als spannend denn als bedrohlich an.
PwC ist ein Unternehmen, das sich dieses Konzept zu eigen gemacht hat und neue Vorgehensweisen in seine Arbeitspraktiken im Steuerbereich einbettet, die auch die Rechts- und Personen- und Organisationspraxis umfassen. Für Laura Hinton, britische Steuerleiterin, geht es darum, eine Kultur zu schaffen, in der sich die Mitarbeiter wohl fühlen, innovativ zu sein, sich neuen Herausforderungen zu stellen und nie das Gefühl zu haben, dass Fehler ein Zeichen von Schwäche sind. Es geht darum, ein Umfeld zu schaffen, in dem jeder sein volles Potenzial entfalten kann. „Das ist das große Ganze“, sagt Hinton. „Schaffe das richtige Umfeld, die richtige Kultur und letztendlich wird das Geschäft dadurch erfolgreicher.“
Viele Änderungen werden umgesetzt, um diesen Ansatz zu verkörpern und sicherzustellen, dass Ideen und Meinungsverschiedenheiten das Licht der Welt erblicken. Die Mitarbeiter werden ermutigt, ihre Gedanken darüber zu entwickeln und zu teilen, wie man Arbeit anders erbringen kann. Dies können kleine Vorschläge sein – wie die Automatisierung eines bestimmten Prozesses – oder weitreichendere Ideen, die zentral eingereicht werden können, und PwC wird entscheiden, welche davon inkubiert und entwickelt werden. Die Kanzlei zielt auch darauf ab, Kunden in die gemeinsame Entwicklung neuer Ideen einzubeziehen. „Können Sie etwas anders liefern?“ sagt Hinton. „Können Sie auf andere Weise mit Kunden zusammenarbeiten? Kann man Dinge mitentwickeln?“
Innerhalb der Steuerpraxis wird derzeit ein Schattenführungsteam eingerichtet, um mehr jüngere Teammitglieder in wichtige Entscheidungen einzubeziehen. Damit verbunden ist es ein einfacher, aber effektiver Schritt, dafür zu sorgen, dass bei Meetings die dienstälteste Person zuletzt spricht. Ansonsten neigen alle dazu, dem zuzustimmen, was sie sagen. „Lassen Sie Ihr Team zuerst sprechen, erhalten Sie verschiedene Ansichten in den Raum“, sagt Hinton.
Eine weitere Neuerung sind „Horizon Scanning Workshops“, bei denen Mitarbeiter sich eine Auszeit vom Arbeitsalltag nehmen, um gemeinsam zu prognostizieren, wie sich ein bestimmtes Fachgebiet oder eine Branche in Zukunft entwickeln könnte. Sie diskutieren: Wie wird dieser Markt in fünf Jahren aussehen? Wo steht PwC diesbezüglich aktuell und wo sind die Lücken? Wie sollen diese Lücken geschlossen werden?
Die digitale Zukunft ist in den Köpfen der Menschen nie weit entfernt, und dies geht Hand in Hand mit den Bemühungen des Steuerteams, die Wachstumsmentalität anzunehmen. Jeder bei PwC, von Partnern bis zu neuen Mitarbeitern, nimmt an einer der digitalen Akademien von PwC teil, in denen die Teilnehmer die Fähigkeiten entwickeln, die erforderlich sind, um Technologie zu nutzen und die Einführung einer digitalen/Wachstums-Mentalität im gesamten Unternehmen voranzutreiben. Es geht darum, „die Kunst des Möglichen“ zu verstehen. Das Unternehmen hat mehr als 60 Mitarbeiter als „digitale Beschleuniger“ identifiziert – diejenigen, die den Einsatz von Technologie vorantreiben, um die Arbeitsweise des Unternehmens zu verändern, indem sie beispielsweise belastende Prozesse automatisieren. Einer ihrer Erfolge war die Arbeit bei der Rentenprüfung, bei der die digitalen Beschleuniger mehr als 9.000 Stunden pro Jahr einsparten und den Teammitgliedern Zeit verschafften, sich auf Innovationen bei der Bereitstellung für Kunden zu konzentrieren.
Das Hinterfragen des Status quo und das Finden intelligenterer Arbeitsweisen werden durch Innovationsworkshops vorangetrieben, die das ganze Jahr über stattfinden. Diese zielen darauf ab, Wissen zu nutzen, um die Entwicklung von Ideen zu erleichtern, die noch nicht existieren – aber das Potenzial haben, den zukünftigen Erfolg von PwC voranzutreiben.
Wenn das das Gesamtbild ist, wie sieht es dann vor Ort aus? Wie wirkt sich das auf die Arbeitsweise der Mitarbeiter aus? Für Amishta Aubeelack, Associate in der Rechtsabteilung von PwC, geht es darum, die Freiheit zu haben, einzuschätzen, wenn etwas nicht nach Plan läuft.
„Als ich anfing, wurde ich gebeten, meinen Bildschirm für ein Kundengespräch zu präsentieren“, sagt Aubeelack, der im September 2021 dem Graduiertenprogramm beigetreten ist. „Wir haben es alle schon erlebt, Sie sind stumm geschaltet, Ihr Cursor nicht Arbeit und Ihr Video ist das Werbegeschenk – Ihre „ruhig und gelassen aussehen“-Fassade ist verschwunden.
„Ich erinnere mich, dass ich ängstlich und verärgert über mich selbst war, weil ich nicht wusste, wie man die Technik richtig manövriert, und ich beschloss, vor dem nächsten Anruf einen Probelauf zu machen.“
Ihre Vorgesetzten hätten sie jedoch schnell beruhigt, sagt sie. „Wenn Sie entschlossen sind, zu lernen, wie Sie Ihre Fehler beheben, und sich die Zeit nehmen, zu bewerten, was schief gelaufen ist, kann Ihnen niemand etwas vorwerfen. Schließlich ist effektives Wachstum genau das: Selbsteinschätzung und der Eifer, bessere Wege zu lernen, das zu tun, was man tut.“
Fragen Sie Hinton, was Growth Mindset bedeutet, und ihre Beschreibung beinhaltet die Notwendigkeit, neugierig zu sein, offene Fragen zu stellen und auch darauf vorbereitet zu sein, falsch zu liegen. Für sie geht es bei dem Konzept darum, Transparenz zu schaffen, Fehler zu diskutieren und anzuerkennen, anstatt sie unter den Teppich zu kehren.
„Es geht darum, ein Umfeld zu schaffen, in dem wir immer erkennen und wertschätzen, dass wir etwas ausprobiert haben“, sagt sie. „Früher hätten wir, wenn etwas nicht funktionierte, so getan, als hätten wir es nie versucht, anstatt aktiv darüber zu sprechen, es zu feiern, Lektionen zu lernen und dann weiterzumachen. Es geht darum, zu experimentieren, zu investieren und zu wissen, dass sich nicht alles auszahlen wird. Aber es geht darum, transparent zu sein und zu lernen. Das ist für uns kulturell wirklich ganz anders.“
Um diese Denkweise zu verankern, werden erfahrene Partner gebeten, Geschichten darüber zu erzählen, wie Fehler ihre Karriere geprägt oder ihren Ansatz neu definiert und in eine andere Richtung gelenkt haben. Einzelpersonen auf lokaler Ebene werden dann ermutigt, ihre Erfahrungen auszutauschen, um die Diskussion über die Erkenntnisse zu normalisieren, die aus „intelligenten Fehlern“ gezogen werden können.
Aubeelack erwähnt, dass es auch wichtig ist, zu bewerten, was richtig und was schief gelaufen ist. „Es könnte etwas Winziges sein, wie wenn ich eine Verfolgungs-E-Mail schicke und mein Manager die Formulierung liebt. Ich denke: ‚Okay, das notiere ich mir und baue es in meine Arbeitsweise ein‘.“
Sie hat das Gefühl, dass sie davon profitiert hat, dass sie ihre Grenzen erweitern und ausgeweitet werden konnte, obwohl sie relativ neu ist. „Nach nur zwei oder drei Monaten in meiner Rolle wurde ich zu einigen bestehenden Accounts gebracht, um die Aktivität voranzutreiben. Meine Vorgesetzten waren gespannt auf meine Ideen und begrüßten eine neue Perspektive. Ich erinnere mich, dass ich dafür gelobt wurde, einen bestimmten Prozess in Frage zu stellen – dies ist ein deutlicher Hinweis auf das Engagement der Steuerbranche, sich für unterschiedliche Perspektiven einzusetzen.“
Obwohl PwC in den 12 Monaten bis Juni ein Rekordjahr hatte, ist sich Hinton bewusst, dass die Erwartungen der Kunden ständig wachsen und Erfolg bedeuten kann, Dinge anders anzugehen. „Wir haben viele Experten auf ihrem Gebiet. Aber das wird nicht ausreichen, um uns in Zukunft zu differenzieren, weil die Probleme der Kunden komplexer und vielschichtiger sind“, sagt sie. „Man muss unterschiedliche Ansichten in einen Raum bringen, um zu einer besseren Antwort zu kommen … es fordert jeden einzelnen Partner auf, darüber nachzudenken, wie er die Dinge anders angehen könnte.“
Diese Nutzung der Wachstumsmentalität, um individuell erfolgreich zu sein, sieht Hinton in einem größeren Maßstab. Für sie geht es bei der Wachstumsmentalität einer Organisation nicht darum, Zahlen und Erfolg hinterherzujagen, sondern darum, eine Umgebung zu schaffen, die diese fast schon als Nebenprodukt hervorbringt. „Was ich betonen möchte, ist, dass es nicht darum geht, Ziele zu treffen. Es geht um eine Denkweise, einen Geisteszustand, dass das Geschäft wachsen wird, wenn wir es wirklich annehmen. Um die Zahlen müssen wir uns keine Sorgen machen – sie werden folgen.“
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