EINEin alter Freund, der Leiter der Grundabteilung einer unabhängigen Jungenschule, leitete früher einen Philosophieclub für Jungen im Alter von sechs und sieben Jahren. Eines Tages sagte der Lehrer zu ihnen: „Stellt euch vor, wir sind eine Piratenbande und haben gerade einen riesigen Schatz gefunden. Ich bin der Kapitän, also bekomme ich die Hälfte des Schatzes. Sie müssen entscheiden, wie Sie den Rest verteilen.“
Die Jungs diskutierten darüber, ob sie ihre Hälfte proportional zu ihren Noten in der Klasse teilen sollten oder wie gut sie im Fußball waren, aber schließlich entschieden sie sich für eine gleichmäßige Aufteilung – die egalitäre Option. Nach dieser Lektion in Verteilungsgerechtigkeit schien alles gut zu sein. Aber dann fragte ein kleiner Junge: „Bitte, Frau Taylor, warum bekommen Sie den halben Schatz?“
Diese Frage – ist es gerecht, dass manche Menschen einen überproportionalen Anteil an Einkommen und Vermögen zu erhalten scheinen? – ist zu einem der bestimmenden Themen unserer Zeit geworden. Im vergangenen Jahr – als wir von der Lebenshaltungskostenkrise getroffen wurden, die Inflation beschleunigt wurde und die Reallöhne gesunken sind – ist die Durchschnittsvergütung für FTSE 100-Chefs laut einer Untersuchung von PwC um 23 % gestiegen.
Angesichts des Drucks, dem wir dieses Jahr alle ausgesetzt sind, ist es schwer, sich von diesen Zahlen nicht beunruhigen zu lassen. Aber was denken die Unternehmer selbst? Sind sie die gierigen, eigennützigen Fettkatzen der Populärkultur oder teilen sie die Bedenken der Gesellschaft über große Lohnunterschiede und ein hohes Maß an Ungleichheit? Wenn sie Bedenken haben, warum sind die Gehälter von Führungskräften in Großbritannien und den USA in den letzten 30 Jahren so dramatisch gestiegen?
Mein besonderes Forschungsinteresse gilt der Vergütung von Führungskräften, und vor einigen Jahren habe ich beschlossen, dieser Frage gemeinsam mit meiner Kollegin Dr. Susanne Burri von der London School of Economics nachzugehen. Wir haben 1.000 Geschäftsleute auf der ganzen Welt gebeten, sich in das hineinzuversetzen, was der Philosoph John Rawls die „ursprüngliche Position“ nannte, in der niemand ihren Platz in der Gesellschaft, ihren sozialen Status oder ihr Vermögen in Bezug auf ihren Anteil an natürlichen Vermögenswerten kennt. ihre Intelligenz oder ihre körperliche Stärke.
Dann baten wir die Führungskräfte, ihre Meinung zu sechs verschiedenen Prinzipien der Verteilungsgerechtigkeit zu äußern, darunter Wüste (einige Menschen verdienen aufgrund ihres Beitrags höhere Belohnungen) und Suffizienz (jeder hat das Recht, genug zu haben, um ein würdiges Leben zu führen). Waren sie sich einig, dass Gemeinschaften und Unternehmen, in denen jedes dieser Prinzipien verankert war, eine gerechte Gesellschaft sein würden?
Die Ergebnisse unserer Studie zeigten, dass viele Führungskräfte die Verteilungsgerechtigkeit sehr ernst nehmen. Sie beteiligten sich am Umfrageprozess und erzählten uns, wie viel Zeit sie gebraucht hatten, um die Fragen zu verarbeiten und über ihre Antworten nachzudenken. Sie stimmten mehr Gerechtigkeitsprinzipien zu oder stark zu, als sie verleugneten. Die narrativen Kommentare, die viele von ihnen lieferten, standen im Einklang mit einer ernsthaften ethischen Perspektive auf Bezahlung und Ungleichheit. Wir kamen zu dem Schluss, dass Führungskräfte in der Hauptsache nicht die eigennützigen Egoisten der Populärkultur sind – einige sind es, die meisten jedoch nicht. Stattdessen sind sie die glücklichsten Nutznießer eines Marktversagens.
Ökonomen wissen seit langem, dass sich Arbeitsmärkte von anderen Rohstoffmärkten unterscheiden. Dies gilt insbesondere für den Markt der Menschen, die der französische Ökonom Thomas Piketty in seinem Buch „Das Kapital im 21. Jahrhundert“ als „Supermanager“ bezeichnet hat. Ein effizienter Markt erfordert viele Käufer und Verkäufer, homogene Produkte oder zumindest gute Substitute, freien Markteintritt und -austritt, reichlich Informationen und wenig wirtschaftliche Reibung. Das Problem am Markt für Top-Führungskräfte ist, dass praktisch keine dieser Bedingungen erfüllt ist.
Da die Arbeitsmärkte für Führungskräfte keine effektiven Preissignale liefern, sehen sich die nicht geschäftsführenden Direktoren, deren Aufgabe es ist, die Vergütung von Top-Managern festzulegen, dem gegenüber, was Ökonomen als die Gefangenendilemma da sie nach alternativen Wegen suchen, um die Höchstbezüge rational zu bestimmen. Infolgedessen zahlen sie über alle Chancen, in der Hoffnung, einen der besseren Supermanager anzuziehen und das Schlimmste zu vermeiden.
Höhere Löhne anzubieten wird zur dominierenden Strategie, obwohl Unternehmen damit in der Regel nicht besser gestellt sind, als wenn sie alle moderatere Gehälter zahlen würden. Auf typischeren Arbeitsmärkten mit einer größeren Anzahl von Teilnehmern und bereitwilligeren Ersatzkräften entsteht nicht der gleiche Druck, über die Chancen zu zahlen.
Sie fragen sich vielleicht, warum Führungskräfte weiterhin das Geld nehmen, wenn so viele von ihnen die Verteilungsgerechtigkeit ernst zu nehmen scheinen? Die anreizpsychologische Forschung hat gezeigt, dass wir bei Einkommensvergleichen nur an einer eng begrenzten Bezugsgruppe interessiert sind. Uns ist wichtig, dass unsere Nächsten in vergleichbaren Jobs viel mehr leisten als diejenigen in ganz anderen sozialen Situationen. Es ist die natürliche Art und Weise, wie wir einschätzen, was wir wert sind. In dieser Hinsicht unterscheiden sich Supermanager nicht von uns anderen.
Investoren, Unternehmen und Führungskräfte müssen die Inflation bei Spitzenlöhnen als das anerkennen, was sie ist – ein wichtiges ethisches Problem. Wenn es um die Vergütung von Führungskräften geht, haben sich Unternehmen zu lange so verhalten, als befänden sie sich in einem Wettrüsten. Es ist ein verrücktes, schlechtes System, und es muss geändert werden, wenn die Managergehälter unter Kontrolle gebracht werden sollen.
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Alexander Pepper ist emeritierter Professor für Managementpraxis an der London School of Economics und Autor von If You’re So Ethical, Why Are You So Highly Payed?