In der vergangenen Woche habe ich mich mit verschiedenen Themen befasst, die Professor Bent Flyvbjerg (Linkedin, Twitter) und ich haben in unseren hervorragenden 90 Minuten zusammen diskutiert. Das sehr empfehlenswerte neue Buch von ihm und Dan Gardner Wie große Dinge erledigt werden: Die überraschenden Faktoren, die das Schicksal jedes Projekts bestimmen, von der Hausrenovierung bis zur Weltraumforschung und allem dazwischen fällt am 7. Februar aus, also war es rechtzeitig. Ich freue mich, dass es auch eine gibt Audible-Version davon.
Zur Erinnerung: Flyvbjerg und Gardner haben sich vor etwa einem Jahr an mich gewandt, um um Erlaubnis zu bitten, Material aufzunehmen, das ich seit einigen Jahren wiederholt habe, einen Blick auf das natürliche Experiment des Einsatzes von Wind, Sonne und Atomkraft in China. Ich habe gerne ja gesagt, kann aber unmissverständlich sagen, dass ich dieses Buch auch ohne mein Material empfehlen würde.
Nachdem ich in meiner Karriere große Technologie- und Transformationsprojekte auf mehreren Kontinenten geschätzt, geplant, durchgeführt und repariert habe, sowohl gescheitert als auch erfolgreich, sollte dieses Buch von allen, die mit der Schätzung, Planung, Genehmigung, Auswahl und Durchführung von Projekten zu tun haben, sorgfältig gelesen werden. Und so fokussiert ich in meiner neuen Karriere als Dekarbonisierungsstratege bin, der Investoren, Vorstände, politische Entscheidungsträger und Start-ups durch das Dickicht unserer sich schnell verändernden Welt führt, sollte dieses Buch von Menschen sorgfältig gelesen werden, die ihre strategischen Investitionen in Zeit und Ressourcen berücksichtigen.
Aber alles in allem waren die Reaktionen auf meine Stücke und ganz allgemein auf Flyvbjergs Arbeit aufschlussreich. Dieser Artikel hebt einige Trends in den Bemerkungen hervor und weist auf einige der Faustregeln hin, die Flyvbjerg und Gardner zusammengestellt haben, um sicherzustellen, dass niemand mit der Annahme aus meinen kurzen Beiträgen zurückbleibt, dass es sich um eine eindimensionale Perspektive handelt oder dass sie bevorzugt werden Aspekte des Projekt- oder Programmmanagements werden nicht berücksichtigt.
Eines der offensichtlichen Dinge im Nachhinein war, dass die Sinophobie ihren hässlichen Kopf erhob. Viele der Kommentare zu den Artikeln selbst oder auf LinkedIn (meinem primären Social-Media-Treffpunkt) konzentrierten sich auf die hässlichen Aspekte Chinas, nicht auf das Material. Häufig verfehlten sie den Sinn des natürlichen Experiments mit Kernkraft, Wind und Sonne, das durch Chinas stärker zentral geplante Wirtschaft ermöglicht wurde, und durch die größere Fähigkeit der nationalen Regierung, sich über lokalen NIMBYismus und regulatorische Abweichungen hinwegzusetzen und die korrupten Profitnehmer auszumerzen. Beschwerden von Nuklearbefürwortern in Bezug auf die Befürchtungen der westlichen Öffentlichkeit und Überregulierung werden weggespült, sodass nur die Technologien und ihre Einsatzfähigkeit zurückbleiben. Und Wind- und Solarenergie überflügelten die Kernkraft relativ und absolut, übertrafen die Ziele erheblich und beschleunigen sich weiter, obwohl die Programme ein Jahrzehnt nach dem Kernenergieprogramm begonnen haben, das sich nur langsam bewegt und seine Ziele nicht erreicht.
Das soll nicht heißen, dass Chinas Governance-Modell für den Westen geeignet ist oder dass es keine signifikanten Nachteile hat. Das bleibt nebensächlich. Aber für diejenigen, die sich für dieses Thema interessieren, empfehle ich Kishore Mahbubani’s Hat China gewonnen?Zak Dychtwalds Junges China und Ray Dalios Prinzipien zum Umgang mit der sich verändernden Weltordnung für eine dringend benötigte Perspektive, die oft fehlt.
Bild von Projektkategorien, die die Erwartungen hinsichtlich Zeit, Budget und Nutzen erfüllen, im Vergleich zu denen, die dies nicht tun, von Wie große Dinge erledigt werden von Bent Flyvbjerg und Dan Gardner
Ich verwende diese Grafik weiterhin in diesen Stücken, weil sie so aufschlussreich ist. Es stammt aus dem Datensatz von etwa 16.000 Projekten, für die Flyvbjerg und sein Team Qualitätsdaten zusammengestellt haben. Es zeigt auf der Grundlage eines statistisch signifikanten, meist globalen Datensatzes, welche Projekte viel stärker von Kostenüberschreitungen und welche weniger gefährdet sind. (Es bleibt schwierig, Daten für einzelne chinesische Projekte zu erhalten.) Ich halte dies für die wichtigste Grafik aus dem Buch, und dass sie und die Coda der Faustregeln an die Wände von Planern, Strategen, politischen Entscheidungsträgern und Investoren geklebt werden sollten um die Welt.
Und das bringt uns zu den nächsten Reaktionen. Nuklearbefürworter mögen dieses Diagramm wirklich nicht und werden jede Entschuldigung finden, seine Lehren zu ignorieren oder abzulehnen. Häufig werden dieselben Leute, die den Sinn des natürlichen Experimentmaterials verfehlen, sich umdrehen und sagen, dass es die Schuld des übermäßigen Regulierungseifers oder von Greenpeace oder des ungerechtfertigten Strahlenterrors ist, der von der amerikanischen und japanischen Filmindustrie gepeitscht wird. Wie ich an anderer Stelle geschrieben habe, ist es die Ökonomie, nicht die Ängste.
Eine andere Gruppe lehnt eine der wichtigsten Verfügungen von Flybjerg ab, langsam denken und schnell handeln (was, wie ich annehme, ernsthaft als Titel oder Untertitel des Buches in Betracht gezogen wurde und in der Coda als Faustregel genannt wird), zugunsten des Fangen Sie einfach an und bauen Sie sich einen Traum Modell. Aber Flyvbjerg widerlegt dieses Argument. Er stützt sich auf die sehr einflussreiche Arbeit des Ökonomen Albert Hirschman von vor Jahrzehnten, in der er argumentierte, dass Planung eine schlechte Idee sei, überraschende Kreativität uns durch große Projekte führt und dass große Denker es einfach tun sollten. Wie Flyvbjerg feststellt, hatte entweder Hirschmann recht oder Flyvbjerg hat recht. Es gibt keinen Mittelweg. Was Hirschmann und andere wie Gladwell, das Brookings Institute und Sunstein ignorierten, war die Voreingenommenheit der Überlebenden, die absurden Kosten- und Budgetüberschreitungen und das Versäumnis, die versprochenen Vorteile dieses Credos zu liefern. Kapitel 7, “Kann Unwissenheit dein Freund sein?“ geht auf dieses tief verwurzelte und geförderte Missverständnis ein und nutzt dabei so unterschiedliche Beispiele wie das speziell angefertigte Studio von Jimi Hendrix, das Opernhaus von Sydney, die architektonischen Meisterwerke von Frank Gehry und den Film Kiefer. Jeder, der versucht, gegen Flybjergs These zu argumentieren, muss dieses Kapitel lesen und verstehen.
Andere beschwerten sich darüber, dass ich nicht über die wesentliche Anforderung geschrieben habe, ein erfahrenes Team zu haben. Nun, sie haben recht. Ich wollte diesen Punkt nicht hervorheben und nicht versuchen, eine umfassende Buchbesprechung zu schreiben, sondern bestimmte Aspekte unseres Gesprächs eingehender untersuchen. Aber davon auszugehen, dass Flybjerg das nicht abdeckt, ist ein bemerkenswerter Sprung, aber unzählige Leute haben den Sprung, den Sprung und den Sprung der Logik getan, der erforderlich ist. Tatsächlich nennt Flyvbjerg dies sowohl für die äußerst erfolgreichen Projekte der U-Bahn in Madrid als auch für das Terminal 5 in Heathrow als eine Schlüsselbedingung für den Erfolg dieser Programme. Die Planer dachten absichtlich langsam über Projektrisiken nach, verstanden, dass die Abstimmung und der Zusammenhalt eines breiten Teams und Auftragnehmers von entscheidender Bedeutung waren, und leisteten umfangreiche Arbeit, um sicherzustellen, dass sehr vorhersehbare Risiken mit hohem Risiko ihre Projekte nicht negativ beeinflussten. Kapitel 8, “Ein einziger, entschlossener Organismus,“ widmet sich diesem Thema.
Beratungsunternehmen für Megaprojekte und die Bereitstellung von Infrastrukturen wie das ausgezeichnete Visionmit Fokus auf Commitment-basiertes Management, stützen Sie sich stark auf diesen Aspekt erfolgreicher Programme. (Anmerkung: Ein regelmäßiger Mitarbeiter von mir arbeitet mit Vision an Projekten in Nordamerika und Europa und hat mir geholfen, die Grundlagen ihres Ansatzes zu verstehen und zu übernehmen.) Aber ich erwähne diesen Aspekt nicht, wenn ich über Hochgeschwindigkeitsschienen vs. Getriebe spreche Projektabweichungen, warum es unwahrscheinlich ist, dass kleine modulare Reaktoren einen optimalen Punkt auf dem Kontinuum zwischen Physik und Modularität finden, oder das eiserne Gesetz der Projekte, dass nur 0,5 % die Zeitplan-, Budget- und Nutzenziele erreichen, bedeutet nicht, dass Flyvbjerg dies nicht anspricht Länge im Buch, oder dass ich mir dessen nicht bewusst bin.
Vor ein paar Jahren hatte ich dieses Gespräch mit der Frau, die mir mehr über das Reparieren problematischer Projekte beigebracht hat, als die überwiegende Mehrheit der Menschen jemals gelernt hat, Sharon Hartung, die Projektleiterin eines globalen Technologieunternehmens, die absurd gut darin war. (Leider ist sie kürzlich vorzeitig verstorben, aber ihre Erinnerung lebt unter den Menschen weiter, die sie respektierten und liebten.) Ich habe sie genau in diesem Punkt gedrängt: „Wie viel davon ist das Team?“ Ihre damalige Rolle erforderte, dass sie sich auf die Prozessaspekte konzentrierte, und Sharon war hervorragend darin, globale Strategien für das Unternehmen umzusetzen, daher war dies für sie unbequem. Aber wir waren uns einig. Das Team war ein großer Prozentsatz der Gründe für den Erfolg, sowohl das Finden der richtigen Leute als auch das Sicherstellen, dass sie für den Erfolg ausgerichtet und geführt wurden.
Und Flyvbjerg hat eine bestimmte Faustregel für die Coda, Machen Sie Ihr Team richtig. Wie Flyvbjerg sagt: „Dies ist die einzige Heuristik, die von allen Projektleitern zitiert wird, die ich je getroffen habe.“
Andere Kommentatoren waren bemerkenswert arrogant und behaupteten, dass sie ständige Erfolge bei Projekten hätten und dass der Punkt, über den ich zufällig geschrieben habe, etwas sei, das nicht auf sie zutreffe. Es ist möglich, dass sie richtig sind. Es gibt außergewöhnliche Menschen da draußen, die wissen, wie man große Dinge vollbringt und dies immer wieder beweisen. Als ich für eine große kanadische Bank an einer massiven Transformation der Filialtechnologie arbeitete – 1.400 physische Standorte, 32.000 Computergeräte, eine komplett neue Netzwerkinfrastruktur und Telekommunikation, Umschulung von 50.000 Filialmitarbeitern – stellte die Bank eines der größten Dienstleistungsunternehmen für Technologieinfrastrukturen der Welt ein und bekam Al Eade, einen Typen, der seine gesamte Karriere damit verbracht hatte, immer und immer wieder. Ich habe im Laufe dieses Programms absurde Mengen von Eade gelernt und bin mit ihm und einem anderen Mitarbeiter einer der drei besten Manager des Prozesses geworden. Ohne Eade oder jemanden mit seiner umfassenden Erfahrung, der das langsame Denken 2,5 Jahre lang vorangetrieben hat, wären die 10 Monate der Bereitstellung ohne Filialunterbrechungen, mit nahezu 100 % Filialzufriedenheitsbewertungen und Budgeteinhaltung nicht möglich gewesen. (Ja, ich hatte in meiner Karriere oft das Glück, mit außergewöhnlichen Menschen an außergewöhnlichen Projekten zu arbeiten.)
Und Flyvbjerg geht auch darauf ein, mit der Faustregel Mieten Sie einen Baumeister. Auch hierfür führt er in den vorangegangenen Kapiteln Beispiele an. Die Coda, Elf Heuristiken für bessere Projektführung ist eine hervorragende Erinnerung daran, wie man in Projekten erfolgreich ist.
Und so komme ich zum Ende eines weiteren mäßig langen Stücks über das Buch, nachdem ich nur an der Oberfläche seiner Weisheit und Einsichten gekratzt habe. Es gibt elf Faustregeln in der Coda, und ich habe hier vielleicht drei oder vier davon geschrieben. Ich fordere Leute, die über Flyvbjergs Arbeit nachdenken und sich fragen: „Aber was ist mit diesem entscheidend wichtigen Aspekt des Projekterfolgs?“, auf, nicht anzunehmen, dass er nicht ausführlich, gut und im Zusammenhang mit anderen Faktoren behandelt wird. Urteil zurückhalten. Holen Sie sich das Buch. Finden Sie heraus, dass Sie mit dieser Annahme wahrscheinlich falsch liegen.
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