Home Point Capital überraschte den Markt am 7. April, als es bekannt gab, dass der Käufer seines angeschlagenen Hypothekengeschäfts ein kleiner Großhandel war, von dem nur wenige gehört hatten. Der Kreditladender in Arizona ansässig ist und es gewohnt ist, etwa 20 Millionen US-Dollar pro Monat zu erwirtschaften, hat die Scherben des drittgrößten Großhandelskreditgebers des Landes übernommen?
Wirklich.
„Wir wollten eine Plattform finden, auf der das Kapital und die Eigentumsstruktur langfristig angelegt sind. Das heißt, wir suchten nach einer Gruppe von Einzelpersonen, die ein Hypothekendarlehen besaßen, das auf Dauer betrieben werden konnte, und es gab keine Strategie, um es bis zu einem gewissen Grad aufzubauen.“ zu verkaufen und es dann zu verkaufen“, sagte Phil Shoemaker, ehemaliger President of Origination bei Homepoint und jetzt CEO von The Loan Store, in einem Interview.
Die Anpassung der Erwartungen ist nur eine der Lektionen, die Shoemaker bei Homepoint gelernt hat, einem von Private Equity finanzierten Kreditgeber, der Anfang 2021 an die Börse ging und ständigem Druck seiner Investoren ausgesetzt war.
Fügen Sie Folgendes zur Liste hinzu: Kontrollieren Sie die Kosten, während Sie wachsen, und nutzen Sie ein handelsübliches Technologiesystem, wenn Sie klein sind.
„Für mich steht im Mittelpunkt: Ich möchte sehr nachhaltig und methodisch wachsen“, sagte Shoemaker.
TLS wird sich auf den Großhandelskanal konzentrieren, aber nicht mit ihm konkurrieren Vereinigte Großhandelshypothek (UWM), sagte Shoemaker. Das Kerngeschäft wird die herkömmliche Staatskreditvergabe sein, obwohl TLS Mehrwertprodukte und -dienstleistungen schaffen wird. Obwohl TLS mehr als 9.000 Makler von Homepoint übernommen hat, wird es nur mit den „richtigen Maklern“ Geschäfte machen, sagte Shoemaker.
„Diese Kapazität ermöglicht es uns, etwa 400 Millionen US-Dollar pro Monat einzunehmen, was im Vergleich zu dem, was wir bei Homepoint generiert haben, eine sehr geringe Zahl ist. Die Leute, die wir eingestellt haben, ermöglichen es uns, den Betrag von 20 Millionen US-Dollar auf 400 Millionen US-Dollar pro Monat zu steigern. Wir sind ungefähr auf halbem Weg und befinden uns im zweieinhalbten Monat [since the transaction]. Sobald wir dort angekommen sind, werden wir uns auf die Optimierung konzentrieren.“
Shoemaker beantwortete in einem Interview mit eine Reihe von Fragen GehäuseDraht Mitte Juni.
Dieses Interview wurde aus Gründen der Klarheit gekürzt und bearbeitet.
Flávia Nunes: Warum hat sich Homepoint entschieden, sein Originierungsgeschäft an TLS zu verkaufen?
Phil Schuhmacher: Es gab ein paar Dinge, die sowohl für mich als auch für Willie wichtig waren [Newman, Home Point Capital CEO and president] und das Team von Homepoint, das diesen Deal zusammengestellt hat. Wir wollten sicherstellen, dass wir das Entstehungsteam auf Erfolg vorbereiten. Basierend auf allem, was ich in den letzten 28 Jahren gelernt habe, ist der beste Weg, dies zu erreichen, ein paar Dinge zu erreichen.
Wir wollten eine Plattform finden, auf der das Kapital und die Eigentumsstruktur langfristig angelegt sind. Das heißt, wir suchten nach einer Gruppe von Einzelpersonen, die ein Hypothekendarlehen besaßen, um es auf Dauer zu betreiben, und es gab keine Strategie, um es bis zu einem bestimmten Niveau aufzubauen und dann verkaufen. Insofern wollen die Eigentümer von TLS, zwei von ihnen sind enge Freunde von mir, eine erfolgreiche Hypothekenbank aufbauen, die nachhaltig und mit der Zeit profitabel ist. Das bedeutet, die Dinge methodisch und über alle Marktzyklen hinweg nachhaltig anzugehen und vielleicht nicht so schnell zu wachsen.
Nunes: Wird TLS nur im Großhandelskanal tätig sein?
Schuster: Ich glaube schon, dass das Modell immer wichtiger wird. Trotz der Wettbewerbsdynamik des Großhandels bin ich nach wie vor der Meinung, dass der Großhandel das richtige Modell für den Zugang zum Einkaufsmarkt, dem Primärmarkt, ist. Und der Grund, warum ich denke, dass das der Fall ist, liegt darin, dass ich denke, dass es das Beste für den Kreditnehmer ist. Immer wenn Sie mit dem Verbraucher auf einer Linie sind, gewinnen Sie mit der Verlängerung.
Nun ist die Wettbewerbsdynamik im Großhandel ziemlich einzigartig, und ich glaube nicht, dass sich daran etwas ändern wird, weil der größte etablierte Anbieter gut in dem ist, was er tut. Wir müssen uns alle weiter steigern und es besser machen. Der gesamte Charakter des Großhandels ist optional; Makler wollen Wahlmöglichkeiten. Wir möchten nicht mit jedem Broker da draußen Geschäfte machen; Wir möchten mit Menschen Geschäfte machen, die kulturell mit uns übereinstimmen.
Nunes: Wie verlief der Übergang der Mitarbeiter von Homepoint zu TLS bisher? Wie hat sich ihre Vergütung verändert?
Schuster: Wir durchlaufen diesen Prozess immer noch, wir haben die meisten Leute überwunden. Wenn die letzte Person TLS beitritt, werden es nur etwa 100 sein. Bis wir fertig sind, werden es insgesamt wahrscheinlich mehr als 140 sein. Unser Ziel war es, sicherzustellen, dass jeder wechselt, ohne dass sich dies zumindest auf seine Grundvergütung auswirkt.
Der Markt verzeichnet insgesamt eine Normalisierung der Gehälter und wahrscheinlich auch der variablen Vergütung, da es im Jahr 2020 zu einem leichten Anstieg kam. Wir sehen, dass die Gehälter auf breiter Front wieder auf ein normaleres Niveau zurückkehren. Ich denke, dass es dabei zwei Arten von Strategien geben wird: Unternehmen, die versuchen, neue Leute einzustellen, sie auszubilden und auf einem niedrigeren Niveau zu bezahlen, und dann gibt es Leute – und das ist eher die Strategie, auf die wir abzielen mehr auf die sehr erfahrenen Leute. Wir wollen ihnen eine faire Vergütung zahlen und ihnen einen Mehrwert bieten, der sich an der Leistung des Unternehmens orientiert.
Nunes: Die Kostenstruktur war bei Homepoint ein Problem. Wie kontrollieren Sie die Ausgaben bei TLS?
Schuster: Das Wichtigste ist, sicherzustellen, dass jeder Dollar, den wir ausgeben, für die Aufnahme eines guten Kredits verwendet wird. Die Erfahrung, die ich bei Homepoint gemacht habe, war großartig. Natürlich wünschten wir uns alle, wir hätten es anders machen können. Das ist eine gegebene. Aber ich bereue es wirklich nicht. Es war eine großartige Erfahrung. Die Leute, die ich getroffen habe. Die Private-Equity-Investoren – sehr gute Leute. Aber man lernt Dinge, oder? Je größer Sie werden und je schneller Sie dies tun, desto mehr Kosten entstehen für Sie, die möglicherweise nicht unbedingt direkt auf die Kreditvergabe zurückzuführen sind. Für mich steht im Vordergrund, dass ich sehr nachhaltig und methodisch wachsen möchte.
Die größte Lektion ist, dass Fähigkeiten eine große Rolle spielen. Wenn Sie also größer werden, verwässern sich Ihre Fixkosten auf einen größeren Produktionsanteil. Trotzdem muss man trotzdem effizient sein. Das Problem ist, je größer man wird, desto schwieriger ist es, Dinge zu ändern. Im wahrsten Sinne des Wortes ist es, als würde man die Titanic umdrehen. Man kann es nicht bauen und dann zurückkommen und versuchen, es effizienter zu machen. Das ist etwas, was man auf dem Weg nach oben tun muss. Vielleicht können einige Leute das, aber das habe ich nicht vor. Um es klarzustellen: Ich versuche nicht, mit UWM zu konkurrieren. Das ist nicht mein Ziel. Und jeder da draußen, der glaubt, dass er es kann; sie sind verrückt. Auch hier handelt es sich um einen großen Markt. Ich weiß, dass es ein herausfordernder Markt ist. Der Großhandel wird weiter expandieren. Ich werde mich einfach auf das konzentrieren, was ich gut kann und was ich kontrollieren kann.
Nunes: Ein weiteres Problem bei Homepoint war die Technologie. Erzählen Sie uns etwas über den Tech-Stack von TLS.
Schuster: Ich glaube schon, dass das Teil des Geheimrezepts ist. Das erste Mal, dass ich tatsächlich mit einem Anbieter zu tun hatte, war, als ich zu Homepoint kam. Und hier bin ich damit angekommen: Ich glaube eigentlich nicht, dass es einen strategischen Vorteil hat, wenn man seine Technologie im eigenen Haus hat und baut. Je mehr Sie versuchen, Dinge individuell anzupassen und selbst zu erstellen, desto höher sind die Kosten, die Sie verursachen. Wenn Sie eine Menge Lautstärke erzeugen, ist das auf jeden Fall sinnvoll. Aber das ist nicht der Großteil der Welt.
Wenn Sie ein sofort einsatzbereites System anpassen, entsteht tatsächlich ein Szenario, in dem Sie nicht nur die Kostenstruktur für den Betrieb Ihres eigenen proprietären Systems beibehalten, sondern auch den Anbieter bezahlen müssen. Wir werden auf ein Standardsystem setzen. Wir verwenden derzeit Ellie Mae, sie haben zugestimmt, sich mit uns an unserer Roadmap zu orientieren, was wir brauchen. Die Erwartung ist, dass wir eine Plattform aufbauen, die wettbewerbsfähig ist, keine Lücken aufweist, eine gute Leistung erbringt und die Kosten trägt. Meine Hoffnung wäre, dass sie das dann nehmen und es an andere Kreditgeber und Großhändler weitergeben und daraus einen Vorteil ziehen können, denn wir brauchen mehr Großkreditgeber und nicht weniger.
Nunes: TLS ist ein kleiner Kreditgeber. Wie groß kann das Unternehmen kurzfristig sein?
Schuster: Vor Homepoint verdiente TSL vielleicht 20 oder 30 Millionen Dollar im Monat – ein sehr kleines Unternehmen. Das hat mich gereizt, weil ich nicht in etwas hineinkommen wollte, in dem es viel Volumen gibt, und dann musste man Dinge ändern. Es ist viel einfacher, Dinge zu ändern, wenn man klein ist. Außerdem handelte es sich ausschließlich um reine Großhandelskanäle, es waren also keine Geschäftskanäle, die geändert oder geschlossen werden mussten. Der andere Vorteil besteht darin, dass die Einrichtung sehr skalierbar ist.
TLS wurde 2019 gegründet. Seitdem hat es nicht viel skaliert. Sie wuchsen im Jahr 2020, als der Refi-Boom herrschte, um etwa 350 Millionen US-Dollar pro Monat. Aber sie sind nie wirklich groß geworden, daher liegt ihr Hauptaugenmerk darauf, die Dinge richtig zu machen. Infolgedessen ist ihre Qualitätsbilanz hervorragend. Zum Zeitpunkt unseres Beitritts wurden etwa 7.600 Kredite vergeben, und nur sieben der 7.600 Kredite wurden zurückgekauft. Es war eine Plattform, die bereit war, eine gewisse Größenordnung anzunehmen, aber es fehlten die Leute, die Erfahrung oder die Struktur dafür. Wir stellen die besten Verkäufer ein und sind auf TLS umgestiegen. Diese Kapazität ermöglicht es uns, etwa 400 Millionen US-Dollar pro Monat einzunehmen, was im Vergleich zu dem, was wir bei Homepoint erwirtschaften, eine sehr geringe Zahl ist. Die Leute, die wir eingestellt haben, ermöglichen es uns, den Betrag von 20 Millionen US-Dollar auf 400 Millionen US-Dollar pro Monat zu steigern. Wir sind ungefähr auf halbem Weg und im zweieinhalbten Monat [since the transaction]. Sobald wir dort angekommen sind, werden wir uns auf die Optimierung konzentrieren.
Nunes: Was wird die TLS-Strategie in Bezug auf Produkte sein?
Schuster: Wir sind dabei, einen großen Marketingschub mit dem Motto „Kaufen, bevor man verkaufen“ durchzuführen. Dabei handelt es sich um eine Partnerschaft mit einem Unternehmen namens ZuhauseLicht, wo wir in der Lage sind, Liquidität für Kreditnehmer in ihren aktuellen Häusern zu schaffen und ihnen den Auszug aus ihrem Zuhause und den Bezug in ein neues Zuhause zu erleichtern. Es befasst sich mit den Bestandsproblemen. Wir werden uns auf solche Dinge konzentrieren. Unser Kerngeschäft muss die konventionelle staatliche Großkreditvergabe sein. Aber was wir tun werden, ist, dass wir uns nicht auf die Größe konzentrieren, sondern uns auf die Schaffung wertschöpfender Produkte und Dienstleistungen darauf konzentrieren werden, die das Geschäft weiter diversifizieren, nachhaltiger machen und dann entsprechend wachsen werden Die Marktbedingungen erlauben es uns zu wachsen oder es macht Sinn, zu wachsen.
Nunes: Wie wird TSL preislich konkurrieren?
Schuster: TLS verdiente etwa 20 Millionen US-Dollar pro Monat; Diesen Monat werden wir irgendwo im Bereich von 130 Millionen US-Dollar liegen, und nächsten Monat dürften wir bei über 200 Millionen US-Dollar liegen. Wir bauen das Geschäft sehr schnell aus. Und die Gründe, warum wir dazu in der Lage sind, sind: 1) Wir haben die Kontrolle und unsere Kostenstruktur ermöglicht es uns, Preise auf einem Niveau festzulegen, das dem Markt entspricht. 2) Wir geben Geld für Menschen aus, und daher ist der Service letztendlich der Punkt, an dem wir gewinnen werden; 3) Unser Ziel ist es, nicht mit jedem Makler Geschäfte zu machen – um es klar auszudrücken: Wir wollen mit den richtigen Maklern Geschäfte machen.
Nunes: Wer ist der richtige Broker für TLS?
Schuster: Es ist wahrscheinlich eher ein kulturelles Stück. Wir hatten etwa 9.500 Makler bei Homepoint und haben jetzt bei TSL Zugriff auf diese Makler, das ist im Grunde das, was wir erworben haben. Aber wenn wir jetzt mit allen Geschäfte machen würden, würden wir uns selbst in die Luft sprengen. Wir können sie nicht unterstützen. Wir treffen strategische Entscheidungen auf der Grundlage der von uns angebotenen Produkte. basierend beispielsweise darauf, dass es sich um einen Kaufmarkt handelt. Wir konzentrieren unsere Energie auf Broker, die unserer Meinung nach am besten für diesen Markt geeignet sind, und ordnen ihn so an, dass wir die Serviceniveaus gewährleisten können, die wir unterstützen möchten. Anstatt auf Größe zu setzen und vage zu bleiben, werden wir uns auf den Service konzentrieren und uns danach richten, beim Kauf wirklich der Klassenbeste zu sein. Aufgrund der Größe von TLS würde es mich nicht wundern, wenn wir LOs im Bereich von etwa 1.500 unterstützen würden.
Nunes: Home Point Capital hat eine Aktie von TLS gekauft, aber jetzt ist es soweit verkauft Zu Herr Cooper. Was passiert mit dieser Investition?
Schuster: Home Point erhielt im Rahmen der Transaktion mit TLS 9,99 % der TLS-Gegenleistung, die für die erworbenen Vermögenswerte gezahlt wurde. Aber der Großteil von TLS befindet sich im Besitz von TLS, hat die Kontrolle und das Unternehmen ist isoliert, mit einer Gruppe von Einzelpersonen, die darauf ausgerichtet sind, dieses Geschäft für langfristige Nachhaltigkeit aufzubauen.