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- Steve Cadigan leitet seit über drei Jahrzehnten HR-Teams in Spitzenunternehmen.
- Er hat gesehen, wie Leistungsverbesserungspläne (PIPs) häufig die Beziehungen zwischen Managern und Mitarbeitern zerstören.
- Die bessere Alternative zu PIPs ermöglicht es den Mitarbeitern, sich einvernehmlich aus dem Unternehmen zu trennen.
In den letzten drei Jahrzehnten habe ich als HR-Führungskraft in fünf verschiedenen Branchen und drei Ländern verschiedene Ansätze für Leistungsverbesserungspläne (PIPs) erlebt.
Oftmals wirkt der traditionelle Ansatz bei PIPs – sie werden leistungsschwachen Mitarbeitern aufgebürdet, ohne ausreichend Unterstützung anzubieten – für viele Mitarbeiter eher bestrafend als konstruktiv und fördert ein Umfeld der Angst und des Misstrauens.
Aber PIPs erreichen ihre beabsichtigten Ergebnisse oft aus verschiedenen Gründen nicht – von unzureichend vorbereiteten Managern über Störungen in der Kommunikation zwischen Managern und Mitarbeitern bis hin zu subjektiven Leistungsbeurteilungen.
Meiner Erfahrung nach liegt der Hauptgrund für das Scheitern von PIPs in dem irreparablen Bruch, den sie in der Beziehung zwischen Mitarbeiter und Manager verursachen. Sobald der PIP-Prozess beginnt, wird dieser Vertrauensbruch selten repariert. Die Atmosphäre wird spürbar angespannt und das Vertrauen beginnt zu schwinden.
PIPs führen zu einem irreparablen Bruch in der Beziehung
Aktuelle Berichte über Mitarbeiter, die sich zu Unrecht angegriffen und demoralisiert fühlten, und Beschwerden über den falschen Umgang mit PIPs haben die Komplexität und Herausforderungen deutlich gemacht, die dem Leistungsmanagement innewohnen.
Diese Geschichten dienen als warnende Geschichten und verdeutlichen die potenziellen Fallstricke traditioneller PIPs und die Notwendigkeit für Unternehmen, ihren Ansatz zur Bewältigung von Leistungsdefiziten zu überdenken.
Selbst wenn ein Mitarbeiter die im PIP dargelegten Ziele erfolgreich erreicht, bleiben die zugrunde liegenden Spannungen und Belastungen in der Beziehung häufig bestehen und wirken sich negativ auf die Produktivität und Arbeitsmoral nicht nur des Managers und des Mitarbeiters, sondern des gesamten Teams aus.
Ich habe selten Manager erlebt, die angespannter waren als bei der Ansprache eines PIP. Diese Bedingungen schaffen keine Voraussetzungen für einen produktiven Prozess. Im Kern sollten PIPs das Engagement einer Organisation für die Erzielung hoher Leistungen widerspiegeln. Sie sollten Bereiche mit Verbesserungspotenzial identifizieren, klare Erwartungen formulieren und einen Fahrplan für den Fortschritt bereitstellen.
Ein besserer Ansatz beinhaltet die Wahl
Von 1998 bis 2004 war ich Personalleiter bei Cisco Systems, wo ich einen neuartigen Ansatz für den traditionellen PIP-Prozess kennenlernte.
Vor meiner Ankunft hatte Cisco erkannt, dass im PIP-Prozess etwas nicht stimmte. Das HR-Team führte eine gründliche Analyse der PIPs im gesamten Unternehmen durch und machte eine faszinierende Entdeckung: Die meisten Personen, die in ein PIP aufgenommen wurden, verließen das Unternehmen innerhalb eines Jahres, unabhängig davon, ob sich ihre Leistung verbesserte.
Sie sprachen mit vielen der Mitarbeiter, die ihren PIP überlebten und ihre Leistung verbesserten, sich aber dennoch entschieden, zu gehen, und die Geschichte, die sie hörten, hatte einen ähnlichen Refrain. Die Mitarbeiter hatten das Gefühl, dass ihre Vorgesetzten sie nicht wirklich unterstützten, sie fühlten sich nicht mehr in einem sicheren Arbeitsumfeld und viele fühlten sich durch den Prozess gedemütigt und zutiefst verletzt.
Das HR-Team untersuchte die Daten und hörte den Mitarbeitern zu und entwickelte einen neuen Ansatz, der Wahlmöglichkeiten beinhaltete. Mitarbeitern, die keine akzeptable Leistung erbrachten, wurden zwei Optionen angeboten:
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Geben Sie einen PIP ein und versuchen Sie, sich zu verbessern, oder
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Vereinbaren Sie einvernehmlich, sich vom Unternehmen zu trennen und eine höhere Abfindung zu erhalten, als wenn sie den PIP nicht bestehen würden.
Indem Cisco seinen Mitarbeitern diesen alternativen Weg vorstellte, ermöglichte es ihnen, Entscheidungen zu treffen, die auf ihre persönlichen Umstände abgestimmt sind. Dieser Ansatz verringerte auch den Stress für die Manager und ermöglichte ihnen, sich auf andere Prioritäten zu konzentrieren. Die Gespräche wurden konstruktiver und die Mitarbeiter schätzten es, eine Wahl zu haben, anstatt sich in einer Sackgasse im PIP gefangen zu fühlen.
Fordern Sie konventionelle Praktiken heraus
In den Jahren, seit ich Cisco verlassen habe, habe ich diesen alternativen Ansatz in anderen Organisationen eingeführt und so zu gesünderen Kulturen und konstruktiveren Umgebungen beigetragen.
Die Leistungsbewertung ist von Natur aus subjektiv und kein Prozess kann alle Konflikte oder unerwarteten Reaktionen beseitigen. Allerdings kann es zu positiveren Ergebnissen und einem gesünderen Arbeitsumfeld führen, wenn man den Mitarbeitern eine Wahl statt einer einfachen Eintrittskarte zu einem PIP bietet.
Als HR-Experten und Organisationsleiter liegt es in unserer Verantwortung, herkömmliche Praktiken in Frage zu stellen und innovative Lösungen zu erkunden. Indem wir das Leistungsmanagement überdenken und alternative Ansätze nutzen, können wir eine Kultur des Vertrauens, der Transparenz und der kontinuierlichen Verbesserung schaffen, in der sowohl Mitarbeiter als auch Organisationen erfolgreich sind.
Steve Cadigan ist Talentberater für Führungskräfte und Organisationen auf der ganzen Welt. Er ist darauf spezialisiert, Unternehmen bei der Entwicklung von Talentstrategien für den modernen Arbeitsplatz zu unterstützen.